【企業(yè)管理咨詢】生產(chǎn)型企業(yè)一定要清楚的7大管理浪費！

浪費 1：管理工作的“等”

• 等待上級的指示：上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執(zhí)行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。

• 等待下級的匯報：任務(wù)雖已布置，但是沒有過程管控、事后檢查。不主動深入調(diào)查情況，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題責(zé)任往下級身上推。

• 等待對方的回復(fù)：我已與對方聯(lián)系過，什么時候得到回復(fù)我無法決定，延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對方負(fù)責(zé)，我只能等。

• 等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系：職能部門不主動去為現(xiàn)場提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場的聯(lián)系，有時還很不耐煩，沒有設(shè)身處地去為現(xiàn)場著想，嚴(yán)重地影響了生產(chǎn)現(xiàn)場問題的及時解決。

“等待”在工作中是大量存在的，問題的根源在于企業(yè)的中層管理人員的管理思維，缺乏責(zé)任心和主動擔(dān)當(dāng)?shù)臎Q心，對管理者經(jīng)營思維的培養(yǎng)十分重要。

浪費2：管理工作的無序

• 職責(zé)不清造成的無序：由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。

• 業(yè)務(wù)能力低下造成的無序：應(yīng)該承擔(dān)某項工作的部門和人員，因能力不夠而導(dǎo)致工作混亂無序；當(dāng)出現(xiàn)部門和人員變更時，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來形成的工作流程經(jīng)常被推翻，人為增加了從“無序”恢復(fù)到“有序”的時間。一個有效的管理者應(yīng)該是一個規(guī)范化的高手，能把復(fù)雜無序的工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、簡單化，從而使普通員工可以輕松上手。

• 有章不循造成的無序：把公司的規(guī)章制度當(dāng)成他人的守則，卻不自律，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。這種人為造成的無序危害更大。

• 業(yè)務(wù)流程的無序：縱向部門設(shè)置，對橫向的業(yè)務(wù)流程嚴(yán)重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能否得到認(rèn)真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門順利實施。思博咨詢在企業(yè)調(diào)研診斷時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部工作無法完成，流程混亂，問題不在部門內(nèi)部，而在部門間的協(xié)作，以部門為中心地完成工作，而不是以工作目標(biāo)為中心地完成，是過程中需要反復(fù)協(xié)調(diào)。

浪費3：橫向（部門）協(xié)調(diào)不暢導(dǎo)致企業(yè)凝聚力喪失

協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)，創(chuàng)造1＋1＞2的協(xié)同效應(yīng)。

• 工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不力：某些工作應(yīng)由哪個部門負(fù)責(zé)沒有明確界定，處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識，彼此都在觀望，認(rèn)為應(yīng)該由對方部門負(fù)責(zé)，結(jié)果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。

• 上級指示的貫徹協(xié)調(diào)不力 ：對上級的工作指示及相關(guān)會議布置的工作沒有傳達(dá)，形成口號接力，有會議但沒有會議成果的貫徹執(zhí)行，形成工作盲區(qū)。生產(chǎn)型企業(yè)如何開會是一個大問題，可參考：思博商學(xué)院11月公益課程：《總經(jīng)理四大會議——讓總經(jīng)理每周只上一天班》

• 信息傳遞的協(xié)調(diào)不力：信息沒有分類匯總，停滯在分散之中；信息沒有得到分析、核實和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中；信息不準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)盲目、物資供應(yīng)混亂、計劃的頻繁調(diào)整、沒有效益的加班及庫存的增加。更甚者，把信息視為本部門或個人私有，有意不傳遞，則影響更大。   

• 業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不力：絕大多數(shù)的管理活動，不是一個部門所能獨立完成的，需要兩個以上部門相互配合，按橫向的業(yè)務(wù)流程來完成。但是由于縱向部門設(shè)置對業(yè)務(wù)流程的割裂，會形成斷點，需要及時調(diào)整。

浪費4：生產(chǎn)經(jīng)營要素閑置/冗余

• 固定資產(chǎn)的閑置：感性地預(yù)估市場形勢和低估企業(yè)的生產(chǎn)潛力，造成盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，導(dǎo)致企業(yè)成本升高，利潤降低，競爭力下降。這種錯誤容易出現(xiàn)在高層決策者身上，突破點：客觀的企業(yè)調(diào)研診斷，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。

• 職能的閑置或重疊：公司在進(jìn)行組織設(shè)計時為某些部門設(shè)置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發(fā)揮作用，或是兩個部門承擔(dān)了類似的工作，職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰都可以負(fù)責(zé)，其實是誰都不負(fù)責(zé)。

• 工作程序復(fù)雜化形成的重疊：上級如果擔(dān)心失去權(quán)力，則下級就會事事請示，長久下去，組織就會逐漸僵化，失去活力。唯有敢于授權(quán)，才能簡化流程，提高效率。

• 人員的閑置：三個人干兩個人的工作，由于工作量不飽和，為了避免上級“人浮于事”的批評，就開始制造出額外的工作，造成連鎖浪費。

• 信息的閑置：思博咨詢在企業(yè)走訪中接觸大量生產(chǎn)型企業(yè)，為了趕上工業(yè)4.0的發(fā)展引進(jìn)ERP系統(tǒng)，但快捷的數(shù)據(jù)收集不等于企業(yè)擁有了數(shù)據(jù)化管理，造成企業(yè)內(nèi)外充斥著大量的原始數(shù)據(jù)，但管理層未經(jīng)過匯總、分析等處理，卻進(jìn)行放大輸出。

浪費5：應(yīng)付

許多日常管理中的基礎(chǔ)工作沒有認(rèn)真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏踏實的基礎(chǔ)工作，稽核前突擊表面，缺乏階段性的考核和過程管控，逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。

• 應(yīng)付基礎(chǔ)工作；

• 應(yīng)付檢查；

• 應(yīng)付導(dǎo)致前松后緊；

• 應(yīng)付造成虎頭蛇尾。

浪費6：“低效”反復(fù)發(fā)生

“低效”包括：

1. 工作的低效率或者無效率：以上已提到很多。

2. 錯誤的工作是一種負(fù)效率：能1次完成的工作，卻出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費，這種錯誤在某種程度上是被允許的，被各種理由來掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，這樣的浪費非?？膳隆?/span>

低效率是由什么原因造成的呢？

1. 管理者的低素質(zhì)：這部分的內(nèi)容，請參考《經(jīng)營者、管理者對企業(yè)未來發(fā)展的“應(yīng)負(fù)之責(zé)”》

2. 方法不當(dāng)：基于《年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算管理》模式進(jìn)行分析，人員安排是否得當(dāng)？計劃安排是否合理？目標(biāo)分解是否恰當(dāng)？

3. 固步自封的僵化思想：不是有10年經(jīng)驗，而是一個經(jīng)驗用10年，過去的成功經(jīng)驗、過去行之有效的方法，會使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過去的輝煌之中，從而不思進(jìn)取。

浪費7：管理無 “理”可依

• 目標(biāo)指標(biāo)不合理：管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現(xiàn)了問題，就像解一道數(shù)學(xué)題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即使運(yùn)算過程再精彩，也推導(dǎo)不出正確的結(jié)果。    

• 計劃編制無依據(jù)：公司下達(dá)了目標(biāo)指標(biāo)，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當(dāng)然去制定預(yù)算和計劃，缺乏可執(zhí)行性。對于非量化的工作，不進(jìn)行細(xì)化，不具備可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進(jìn)行編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒考慮連續(xù)性。計劃編制拖拖拉拉，事態(tài)緊急才下發(fā)，忽視了及時性。對于這種計劃，如果不進(jìn)行修改和調(diào)整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。      

• 計劃執(zhí)行不嚴(yán)肅：上級沒通知我，我不知道計劃的內(nèi)容，所以無法執(zhí)行；實際情況變化過快，使計劃無法執(zhí)行；由于前道環(huán)節(jié)工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；公司制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難而不予落實，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行；接到計劃后根本不看，計劃的內(nèi)容是什么都不知道，或者簡單看一下就扔在一邊，根本談不到執(zhí)行。      

• 計劃檢查不認(rèn)真：反正計劃考核由公司統(tǒng)一進(jìn)行，日常我就不用再進(jìn)行檢查了。計劃出現(xiàn)了偏差，要么是計劃報高了，要么是計劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項落實多費事啊。

• 計劃考核不到位：由于無法了解和掌握計劃的進(jìn)度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。即使發(fā)現(xiàn)了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強(qiáng)調(diào)理由，推卸責(zé)任，逃避考核。發(fā)現(xiàn)問題后，措施不到位，致使下期的計劃中又沒有體現(xiàn)或糾正，導(dǎo)致問題長期存在。

• 投入產(chǎn)出不匹配：目標(biāo)指標(biāo)雖然完成了，但是成本是否過高？投資回報率是多少？已經(jīng)知道要得不償失，但因為已經(jīng)向總公司提交了計劃，而硬著頭皮干到底，不愿意承認(rèn)失敗，使企業(yè)繼續(xù)遭受損失和形成新的浪費。

管理成本作為一項隱形成本，是企業(yè)成本構(gòu)成的一個重要組成部分，是企業(yè)產(chǎn)、銷、研、人、財、物各部門成本費用的總和。企業(yè)運(yùn)行必須要有相適應(yīng)的流程架構(gòu)，以“理”行事，這里的“理”就是“年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算管理”——目標(biāo)、計劃、績效、預(yù)算。如果企業(yè)的“理”出現(xiàn)問題，對企業(yè)的危害是深遠(yuǎn)的。