家長式企業(yè)經(jīng)營管理的3大好處和3大壞處

回顧中國企業(yè)成功與失敗的管理，總不乏企業(yè)領(lǐng)導者的身影，華為的成功，讓人想起任正非和他一手打造出海戰(zhàn)略的壯闊；科龍的衰敗，讓人為顧雛軍和他的資本游戲一陣唏噓。領(lǐng)導者，在其位謀其政，在現(xiàn)代商業(yè)組織中，企業(yè)領(lǐng)導者所處的位置賦予他們改變企業(yè)發(fā)展的可能性。

領(lǐng)導者之所以對組織至關(guān)重要，是因為他們的行為能夠在組織內(nèi)產(chǎn)生自上而下的深遠影響。描述和檢驗領(lǐng)導者的行為模式及其所產(chǎn)生的影響，是組織管理研究中最為津津樂道并且經(jīng)久不衰的話題。在華人企業(yè)中，領(lǐng)導者的行為模式通常被描述為家長式領(lǐng)導風格，可區(qū)分為三個不同的行為側(cè)面，即立威、施恩，以及德行：

• 立威，體現(xiàn)了家長式領(lǐng)導嚴厲的一面，他們強調(diào)自己在組織內(nèi)的地位不可動搖，不能容忍下屬的公然挑戰(zhàn)和質(zhì)疑，要求下屬對自己絕對的服從和忠誠；

• 施恩，體現(xiàn)了家長式領(lǐng)導仁慈的一面，他們關(guān)心下屬的想法，幫助下屬解決困難，甚至有時將這種關(guān)心拓展到生活領(lǐng)域；

• 德行，體現(xiàn)了家長式領(lǐng)導對于自身公眾形象的維護，他們希望在下屬的眼中成為無私奉公的典范，盡可能避免那些會招致道德質(zhì)疑的事情和做法。

如果用一句話來概括，家長式領(lǐng)導風格應(yīng)該可以用“恩威并施、德行表率”得到最好的描述。在下面的文字中，我們將會對家長式領(lǐng)導風格的運作環(huán)境，以及對組織的促進和弊端進行分析評論。

\ 一 \

長權(quán)力距離是家長式領(lǐng)導的生長土壤

企業(yè)領(lǐng)導者絕不是一個單槍匹馬完成所有組織任務(wù)的超人，他們必須通過影響他人的態(tài)度和行為才能實現(xiàn)自己的意志和想法，從而對組織的發(fā)展產(chǎn)生推動作用。

家庭是中國社會的基本單元，大多數(shù)中國人的青少年時期都是與父母以及兄弟姐妹生活在一起，他們行為模式的塑造（社會化）會在極大程度上受家庭運作特征的影響。在傳統(tǒng)的大家庭中，父親通常是具有最高權(quán)威和影響的角色，他一方面要樹立自己的威信以便于更好地約束家庭成員的行為，另一方面也要表現(xiàn)出對家庭成員的關(guān)愛以贏得他們的支持，同時還要不偏不倚大公無私以維系自身的形象和領(lǐng)導地位。

對家庭以及父親角色的分析有助于我們理解家長式領(lǐng)導風格的由來。但在現(xiàn)代商業(yè)社會中，管理大家庭的領(lǐng)導風格在當今各類不同類型的組織中的效果如何，從組織權(quán)力距離（power distance）角度分析，可以發(fā)現(xiàn)：

• 權(quán)力距離比較長的群體中，成員傾向于認為人與人之間的地位本來就是不平等的，因此地位差距是可以接受的；

• 在權(quán)力距離比較短的群體中，成員則傾向于認為人與人生來就是平等的，不大容易認可人際間的地位差距。

試想一下，將權(quán)力距離放在企業(yè)經(jīng)營管理的情境中，家長式領(lǐng)導風格蘊含了父親角色和其他家庭角色在地位上存在差距，家長式行為能夠幫助領(lǐng)導者最有效地維護和鞏固他們的地位，它代表了一種從長權(quán)力距離情境中演化而成的領(lǐng)導風格。在長權(quán)力距離的組織中，領(lǐng)導者很容易意識到自己的一切特權(quán)都來自于他們高高在上的地位，因此保持和下屬的地位差距往往是他們的首要任務(wù)目標；立威、施恩，以及德行都是為這個首要目標服務(wù)的行為。

與之相反，外資企業(yè)受西方個體主義文化的影響，比較重視人際間的平等，權(quán)力距離往往比較短。因此，我們不難理解，家長式領(lǐng)導風格為何在國有企業(yè)中更為普遍，而在外資企業(yè)中卻相對較少。

\ 二 \

3大好處：統(tǒng)一思想、感化下屬、模范表率

家長式領(lǐng)導的一個直接后果就是下屬對于上司心存敬畏之心，放棄自己的主動思想，完全聽命于領(lǐng)導者的指揮。這主要是立威行為和施恩行為交替作用的結(jié)果。家長式領(lǐng)導者通常深諳“打一巴掌給個糖塊”的大家庭管理之道，他們一方面強調(diào)自己的威嚴不可冒犯，另一方面又給予下屬足夠的關(guān)心照顧，使得下屬時刻清醒自己同領(lǐng)導者之間的地位差距，深知要想在組織中得到認可和支持，就必須服從領(lǐng)導者的意志。尤其是當部門或團隊內(nèi)派別林立，各種利益沖突難以協(xié)調(diào)時，家長式領(lǐng)導風格所能發(fā)揮的作用越大，越能夠“鎮(zhèn)得住”分崩離析難以控制的局面。

第二個好處，在于感化下屬。在中國傳統(tǒng)文化中，報恩的思想根深蒂固，下屬往往報著“士為知己者死”的心態(tài)來回報來自于上司的恩典，家長式施恩行為能夠強化下屬同上司的心理紐帶，收到遠遠超出簡單經(jīng)濟利益交換的效果。在家長式施恩行為的影響下，下屬出于回報領(lǐng)導者的動力，就容易在工作中一方面把本職工作做到盡可能完美，另一方面去多做一些工作沒有要求的任務(wù)。這些超職責的行為雖不在下屬的工作手冊中體現(xiàn)，然而對于組織的高效運作卻是不可或缺的“潤滑劑”，能夠在很大程度上彌補由于工作設(shè)計缺陷或者分工不合理造成的整體效率損失。

領(lǐng)導者的德行表率行為還能夠在很大程度上促進下屬積極的工作態(tài)度和行為。按照社會交換理論的觀點，員工與組織之間的雇傭關(guān)系通常可以看作是一種交易：員工在工作中投入時間和承擔責任，組織回過來給與員工相應(yīng)的報酬和發(fā)展的機會。然而，在中國社會組織數(shù)千年的歷史中，員工與組織的這種交換關(guān)系一直缺乏制度性的保障。而家長式德行行為則明確向下屬傳達了有關(guān)領(lǐng)導者個人價值判斷的信號，讓下屬相信他們的利益訴求能夠得到反映和保障，能夠在很大程度上緩解下屬對于組織不確定性的擔心和憂慮，從而提高他們在工作中的投入程度。

\ 三 \

3大壞處：缺乏遠景、破壞公平、抑制創(chuàng)新

領(lǐng)導者之所以是領(lǐng)導者，并不僅僅因為他們身居高位，更在于他們比普通人站得高看得遠，知道組織未來的走向，能夠引領(lǐng)大家走出目前的困境。而家長式領(lǐng)導風格卻不能為下屬描述出這樣一個值得追尋的遠景目標，無論是立威、施恩，還是德行，都是以維護地位和控制下屬為首要目的，缺乏對組織未來的思考。當組織的外部環(huán)境比較穩(wěn)定優(yōu)厚時，家長式領(lǐng)導缺乏遠景的做法可能尚不會帶來生存的危機，領(lǐng)導者依賴強權(quán)控制或者豐富的資源也能夠讓組織繼續(xù)存續(xù)。然而，一旦外部環(huán)境出現(xiàn)劇烈的變化，比如技術(shù)出現(xiàn)革新?lián)Q代的更替，或者商業(yè)模式出現(xiàn)顛覆傳統(tǒng)的更新時，組織從上而下就會陷入惴惴不安的情緒，員工的行為需要一個明確的方向加以指引，家長式領(lǐng)導風格就很難帶領(lǐng)組織應(yīng)對環(huán)境的挑戰(zhàn)。

家長式領(lǐng)導風格的第二個主要弊端在于它對于組織公平環(huán)境的破壞。組織公平體現(xiàn)為三種形式，即分配公平、程序公正、交互公平。

• 分配公平指組織成員所得到的回報同所作出的貢獻相匹配。當分配公平感缺乏時，員工就會有意減少在工作中投入，或者尋找其他更好的工作機會；

• 程序公正指分配決策作出的過程透明合理，征詢過大多人的意見。當程序公正感缺乏時，員工就會對組織的事情變得漠不關(guān)心，或者索性溜須拍馬以謀求個人利益的最大化；

• 交互公平指領(lǐng)導者在對待下屬時考慮下述的個人感受，將下述作為一個平等個體來看待。當交互公平感缺乏時，員工就會容易陰奉陽違，糊弄領(lǐng)導；

綜上，家長式領(lǐng)導讓下屬很容易感覺到自己的努力沒有得到相應(yīng)的回報，聲音沒有得到相應(yīng)的聽取，尊嚴也沒有得到相應(yīng)的保護，三個方面的組織公平感都非常不好。

第三個弊端是抑制創(chuàng)新行為。家長式領(lǐng)導者可能并不否認創(chuàng)新的作用，甚至會在臺上鼓勵追隨者勇于創(chuàng)新，然而他們所表現(xiàn)出的行為卻往往會有意無意扼殺下屬的創(chuàng)新意識和行為。首先，創(chuàng)新的目的是要改變現(xiàn)狀中不合理的成分，它是一種挑戰(zhàn)性的行為，潛在中構(gòu)成了對領(lǐng)導者個人地位的挑戰(zhàn)。第二，創(chuàng)新不是一觸而就的事情，需要不斷的嘗試才能夠找出最佳的方案，這需要領(lǐng)導者給予足夠的授權(quán)和支持，而由于授權(quán)又會威脅到領(lǐng)導者的地位，家長式領(lǐng)導者從來不愿真正授權(quán)，以中規(guī)中矩，和不犯錯為標準的管理，很難在工作中有出色的創(chuàng)新表現(xiàn)。

值得思考的問題是，家長式領(lǐng)導風格是否是中國企業(yè)缺乏創(chuàng)新性的主要原因？把企業(yè)經(jīng)營管理的所有困難歸結(jié)一點，也有失偏頗。創(chuàng)新更多源于個體主動的行為，如何激發(fā)、引導是對每一位企業(yè)領(lǐng)導者的挑戰(zhàn)！