我們都知道績(jī)效管理是人力資源管理的核心。但是我們?cè)诒姸嗟墓芾碜稍?xún)工作中發(fā)現(xiàn)，目前大多數(shù)國(guó)有企業(yè)所面臨的一個(gè)重大挑戰(zhàn)就是如何有效地對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，尤其在一些無(wú)法或難以對(duì)指標(biāo)進(jìn)行量化的職能部門(mén)，制訂一套切實(shí)有效的績(jī)效考核辦法就更加困難。造成這一問(wèn)題的主要原因在于，很多企業(yè)目前還沒(méi)有建立起一套系統(tǒng)的績(jī)效管理體系。
我們從眾多的客戶(hù)案例的研究發(fā)現(xiàn)，國(guó)有企業(yè)中普遍存在上面所說(shuō)的情況。舉例來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售、生產(chǎn)等部門(mén)的指標(biāo)相對(duì)容易量化，但對(duì)于不直接從事銷(xiāo)售或生產(chǎn)的職能、后勤部門(mén)應(yīng)該如何制定獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)？很多企業(yè)的采取的變通的辦法是以公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的平均值作為給予職能部門(mén)的獎(jiǎng)金。結(jié)果會(huì)導(dǎo)致，銷(xiāo)售部門(mén)會(huì)認(rèn)為職能部門(mén)并沒(méi)有做什么實(shí)際工作就輕松得到獎(jiǎng)金，因而抱怨不休。而職能部門(mén)又會(huì)這樣想：“我們無(wú)論干了多少活，最后也只能得到平均值的獎(jiǎng)金。那么，做好做壞又有什么區(qū)別。”，因此，很明顯這是個(gè)兩頭都不討好的方法，最后獎(jiǎng)金變成了平衡企業(yè)各部門(mén)利益的工具。但平衡來(lái)平衡去，部門(mén)間的矛盾卻反復(fù)出現(xiàn)，公司士氣受到影響，進(jìn)而影響公司的整體表現(xiàn)。我們通常說(shuō)，績(jī)效目標(biāo)的制定要應(yīng)用SMART原則，其中的M（Measurable）就代表了可以衡量。可衡量就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。但我們必須清楚地看到，并不是所有能量化的標(biāo)準(zhǔn)都是好的標(biāo)準(zhǔn)，也不是不能量化的標(biāo)準(zhǔn)就是差的標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵在于找到關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。對(duì)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域分析得出的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估才是有效的。
一個(gè)部門(mén)的使命是部門(mén)對(duì)企業(yè)的增值點(diǎn)，通過(guò)履行關(guān)鍵職責(zé)使企業(yè)增值，要達(dá)到增值目標(biāo)，需要分析其服務(wù)對(duì)象。“關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域”來(lái)自于對(duì)服務(wù)對(duì)象需求和期望的分析，并瞄準(zhǔn)這些“關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域”來(lái)制定績(jī)效指標(biāo)。舉例來(lái)說(shuō)，像培訓(xùn)部門(mén)這類(lèi)職能部門(mén)，明確自己的客戶(hù)在哪里是至關(guān)重要的。公司的客戶(hù)包括內(nèi)部客戶(hù)和外部客戶(hù)，公司的外部客戶(hù)很容易找到，而作為培訓(xùn)部門(mén)領(lǐng)會(huì)到“員工就是部門(mén)的客戶(hù)”這個(gè)道理，需要來(lái)一次觀念上的刷新。基于這種認(rèn)識(shí)，培訓(xùn)部門(mén)才會(huì)明確自己的服務(wù)對(duì)象：內(nèi)部員工，正是員工的滿(mǎn)意度決定了培訓(xùn)部門(mén)績(jī)效的優(yōu)劣。新觀念的植入并不是憑空發(fā)生的，需要公司高層的推動(dòng)、宣傳，同時(shí)輔之以配套的培訓(xùn)，才能讓觀念深入人心。觀念的轉(zhuǎn)變能帶來(lái)行為的轉(zhuǎn)變。仍以培訓(xùn)部為例，在通常情況下，培訓(xùn)的效果不易量化，清楚了培訓(xùn)部的職責(zé)就是為公司員工服務(wù)后，培訓(xùn)部員工的行為就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，從以往被動(dòng)地等待接收反饋到主動(dòng)地詢(xún)問(wèn)員工參加培訓(xùn)后的感受和效果，積極主動(dòng)地聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和訴求，然后進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)。
我們強(qiáng)調(diào)，以使命和關(guān)鍵職責(zé)來(lái)統(tǒng)領(lǐng)職能部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)可以解決衡量什么的問(wèn)題，因?yàn)?，明確衡量什么往往比進(jìn)行正確的評(píng)估更重要。可以將衡量關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的指標(biāo)分為定量和定性?xún)煞N。相對(duì)而言，定量指標(biāo)側(cè)重考核工作的結(jié)果，而定性指標(biāo)則側(cè)重考核工作的過(guò)程。針對(duì)一些不易量化的績(jī)效，比如分析報(bào)告的質(zhì)量，培訓(xùn)的效果等，對(duì)于一些不可量化的指標(biāo)，先看有無(wú)量化的必要。對(duì)確實(shí)有必要進(jìn)行量化的指標(biāo)可以設(shè)定幾個(gè)檔次的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每個(gè)檔次的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)的描述；也可以用滿(mǎn)意度調(diào)研等方法來(lái)打分，使原先不易量化的評(píng)估結(jié)果變成可以量化，原先不夠客觀的結(jié)果更客觀。績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的改進(jìn)不是件一蹴而就的事情，而是一個(gè)長(zhǎng)期的管理作業(yè)流程。如果一個(gè)公司能形成正確的績(jī)效管理的理念，不斷完善公司的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，考核指標(biāo)是否可以量化將不再是個(gè)問(wèn)題。
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