十佳績效管理咨詢公司：中小企業(yè)做績效管理為什么總是容易失??？

思博老師給企業(yè)做駐廠輔導，我們就發(fā)現(xiàn)，老師在推行許多動作的過程當中，很多管理動作是很科學、合理的，員工如果按照我們的方法不折不扣地執(zhí)行，肯定能見到效益，最終受益的也是員工，但為什么員工卻不愿意接受呢？

管理者不愿意去推動或者推不動，被管理者也不愿意接受，很大的原因就是企業(yè)跟員工之間的心理契約缺失了，企業(yè)的公信力不足，我見過更離譜的企業(yè)，老板給員工發(fā)獎金，員工都不敢要。因為員工心想，“這老板不知道又在玩什么花樣?！边@是一個很奇怪的現(xiàn)象，我們老師問員工，“你為什么不要這個獎金？”員工說，“要了也沒用，后面他會兩倍、三倍地罰回去……”

你看，員工和管理者之間和企業(yè)之間的心理契約缺失了，一個企業(yè)，一個組織都沒有公信力可言。

我們來看一下，向上推移的馬斯洛需求：

圖·向上推移的《馬斯洛需求》

馬斯洛需求層次，自下向上分為五層：生存、安全、歸屬（社交）、尊重、自我實現(xiàn)。根據馬斯洛需求理論，它認為人的需求是分層的，只有當?shù)图壭枨鬂M足以后才會有更高層次的需求，而且它是不斷向上推移的。

我們發(fā)現(xiàn)，最底層的生存需求越來越不是我們關注的對象了，甚至包括安全需求。不像舊社會，我們可能對這兩個需求的比例會很大。在我們企業(yè)里面也是一樣，基本的生存需求和安全需求也不能夠成為我們員工的內心需求。

在中國，真的是世界上最安全的國家，不謙虛的話就是這樣講。謙虛一點講，則在后面加兩個字“之一”。你去到歐洲、非洲，包括美國，你最終會覺得還是中國最安全。

當我們對基本的生存需求和安全需求的關注度越來越低，當這個狀態(tài)變成社會的基本面以后，那么，我們員工的需求，激勵的需求就升級了。升級到社交需求，尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。

比如，現(xiàn)在很多工廠出去招人，很多員工就會問，“宿舍有WiFi嗎？宿舍有空調嗎？”那要是宿舍沒空調、還不能上網，那不行，你企業(yè)可能很難招到人。你看，員工的需求已經發(fā)生變化，特別是現(xiàn)在很多90后員工對錢的概念，他其實沒有那么深刻的記憶，因為物質已經很豐富了，他的父母為他創(chuàng)造了相對比較優(yōu)越的物質條件。

當員工的基本需求發(fā)生變化后，我們管理者還在用傳統(tǒng)的理念、方法去激勵員工的話，未必奏效。

每個企業(yè)都是一個組織，在一個企業(yè)里，組織（團隊）有沒有戰(zhàn)斗力，能不能有所作為，關鍵是看這個組織有沒有活力，有沒有士氣。一個沒有活力、像一潭死水的組織是不能立足的，終將導致企業(yè)在激烈的市場競爭中成為被淘汰者。

我們老師在給企業(yè)做管理升級的過程當中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)里面有一個非常普遍的現(xiàn)象：很多新員工進到企業(yè)以后，大概就是2年左右的時間（快的話一年左右的時間）工作激情慢慢轉化成疲態(tài)。

如果你整個組織沒有活力的話，你會發(fā)現(xiàn)整個績效管理將很難推動。因為很多企業(yè)的員工都是“老人”，做了很多年，相互之間也相處得很和諧，整個團隊沒有激情，也沒有創(chuàng)新，像溫水煮青蛙，很多企業(yè)慢慢地就這么倒閉了。特別是如今的市場環(huán)境，競爭如此激烈，你不進則退。

要么底薪加提成，要么單純的獎罰，要么就是以結果為導向的年終的考核，這些都是我們很多企業(yè)里面的績效管理方式，簡單粗暴。

舉個例子，很多企業(yè)的業(yè)務員考核方式就是底薪+提成。底薪（5000元）+提成（1‰）的績效管理方式，這種考核方式存在哪些問題呢？

（1）只想拿底薪混日子的業(yè)務員

不排除企業(yè)里面存在一些業(yè)務員，他只想拿底薪，認為只要拿到5000塊錢的底薪就可以了，天天在企業(yè)混日子，不用心去開拓業(yè)務。

（2）安于現(xiàn)狀，“吃老本”的業(yè)務員

比如，一個業(yè)務員，他拿1%的提成，假如說這個月他的銷售業(yè)績是10萬，他能夠拿到的提成就是10萬乘以1%，等于有1000塊錢的提成，假如說他這個月有30萬的銷售業(yè)績，他的提成就是30萬乘以1%，有3000塊錢的提成。但是這其中有一個明顯的問題，就是取得30萬的銷售業(yè)績要比取得10萬的銷售業(yè)績難得多，銷量越高，難度越大，而你取得難度系數(shù)更大的銷售額，同樣還是獲得1%的提成，這樣就導致很多企業(yè)里面的業(yè)務員，他只做10萬的銷售業(yè)績，沒有挑戰(zhàn)更高銷售業(yè)績的激情。

這是我認為底薪5000加1%的提成或者講底薪N加N%的提成，這種薪酬模式下會出現(xiàn)的兩個共性問題。

（1）要對業(yè)務員的底薪要進行考核

首先對5000元這個底薪部分，要規(guī)范好業(yè)務員要做的工作。業(yè)務員的底薪該怎樣考核呢？

我認為業(yè)務員的底薪考核內容是那些跟業(yè)績無關、常規(guī)性的業(yè)務動作。比如，要求業(yè)務員一個月必須打100個業(yè)務電話，而這100個電話不管能不能帶來業(yè)績，能不能帶來銷售額，都是必須要做的常規(guī)性業(yè)務動作，它與業(yè)績無關。再比如，要求業(yè)務員一個月必須走訪10家客戶，要求業(yè)務員一個月必須出差多少天，并且出差到哪里，要及時將拜訪記錄、客戶情況進行統(tǒng)計和反饋等。

（2）業(yè)務員的提成要遵循增量遞增原則

對于100萬和200萬再到300萬的這個增量的部分的提成，要分段對增量部分的提成進行考核。比如，0到100萬的業(yè)績，可以給他1‰的提成；當他做到了200萬的業(yè)績，你給他2‰的提成；當他做到300萬以上業(yè)績的時候，可以給他3‰的提成。這個里面有一個技巧是，增量部分按照等量的額度來算，什么意思？

當他做300萬業(yè)績的時候，第一個100萬還是1‰，第二個100萬才是2‰，第三個100萬才是3‰，最后再加上它的底薪才是他真實的工資。

這是增量遞增提成原則的一個重要體現(xiàn)，這樣才能夠保證你企業(yè)的業(yè)務員在市場開拓的時候，難度越大，他的收入越高，增量越多，他的收入越高。所以，企業(yè)在進行業(yè)務員管理的時候，有一個總體的指導原則：保證優(yōu)秀員工的利益。只有保證優(yōu)秀業(yè)務員的利益，才能保證企業(yè)整個營銷團隊的活力。

也許這個不是最好的方式，但我只是想舉這個例子，說明我們在做績效管理的時候，你的機制設計一定要站在管理藝術的層面去考慮，不是簡單粗暴地搞獎罰。