人力資源咨詢公司—企業(yè)人才測(cè)評(píng)體系的構(gòu)建

很多企業(yè)缺乏對(duì)員工的評(píng)價(jià)體系，缺乏從核心能力、職業(yè)意識(shí)、專業(yè)技能等多個(gè)維度對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。而人力資源咨詢公司認(rèn)為一套好的人才測(cè)評(píng)體系可以幫助企業(yè)確定適合崗位的人才，有助于企業(yè)的良好發(fā)展。那么問題來了，怎么打造一套好的人才測(cè)評(píng)體系呢？人力資源咨詢公司根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為人才的測(cè)評(píng)至少包括4個(gè)方面的測(cè)評(píng)。

1、人力資源咨詢?nèi)瞬艤y(cè)評(píng)——基本條件的測(cè)評(píng)

基本條件的測(cè)評(píng)包括學(xué)歷，對(duì)員工學(xué)歷設(shè)置相對(duì)應(yīng)的測(cè)評(píng)分值。例如：初中對(duì)應(yīng)5分、高中對(duì)應(yīng)10分、大專對(duì)應(yīng)15分、本科對(duì)應(yīng)20等等。

基本條件的測(cè)評(píng)還包括工作經(jīng)驗(yàn)。在什么樣的企業(yè)里面任職過什么樣的崗位，也是屬于基本條件測(cè)評(píng)。比如，企業(yè)外聘一個(gè)管理者，他之前是在上市公司任職的，上市公司的規(guī)模是多大？等等都可以成為了他的基礎(chǔ)條件的測(cè)評(píng)。

基礎(chǔ)條件測(cè)評(píng)還包括年齡、工齡。比如，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它對(duì)年齡的要求比較高，假如你40歲了，可能這個(gè)測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)就占的比較低；如果你30歲左右，可能測(cè)評(píng)的分?jǐn)?shù)相對(duì)來講會(huì)高一些，甚至這個(gè)測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)它是隨著年齡的增大而降低的。當(dāng)然，不同行業(yè)有些可能隨著年齡、工齡的增長(zhǎng)，他的分?jǐn)?shù)也會(huì)高一些。各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自己的企業(yè)的產(chǎn)品情況，企業(yè)的性質(zhì)來進(jìn)行劃定。

基本條件的測(cè)評(píng)包括但不局限于上述內(nèi)容，每個(gè)企業(yè)根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、產(chǎn)品等進(jìn)行劃定。

2、人力資源咨詢?nèi)瞬艤y(cè)評(píng)——崗位技能的測(cè)評(píng)

“崗位技能的測(cè)評(píng)”針對(duì)測(cè)評(píng)的對(duì)象不單單是員工，還有企業(yè)的管理者，這都是需要進(jìn)行崗位技能測(cè)評(píng)的。例如，PMC經(jīng)理，會(huì)不會(huì)品質(zhì)部門的管理工作？生產(chǎn)經(jīng)理，會(huì)不會(huì)PMC經(jīng)理的工作？對(duì)于員工來講也是一樣，做A崗位的員工，你能不能勝任B崗位的工作？做B崗位的員工，你能不能勝任A甚至勝任C崗位的工作？一個(gè)員工，掌握的崗位技能越多，你在崗位技能測(cè)評(píng)的得分就越高。

3、人力資源咨詢人才測(cè)評(píng)——業(yè)績(jī)的測(cè)評(píng)

業(yè)績(jī)的測(cè)評(píng)是指，我們要把每一個(gè)員工的歷史的工作業(yè)績(jī)用數(shù)據(jù)量化的方式呈現(xiàn)出來。

你的工作做得怎么樣？好還是不好？在你的同事當(dāng)中，在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中你的工作能力是處于什么水平？我們要力爭(zhēng)能夠用量化的方式將它呈現(xiàn)出來，通過業(yè)績(jī)的測(cè)評(píng)，自然一個(gè)員工該拿什么樣的薪酬，職等職級(jí)該處在哪個(gè)位置就清楚了。

4、人力資源咨詢?nèi)瞬艤y(cè)評(píng)——員工成長(zhǎng)性的測(cè)評(píng)

這個(gè)測(cè)評(píng)是很多企業(yè)最容易忽略的一個(gè)測(cè)評(píng)。我們?cè)谄髽I(yè)管理的過程當(dāng)中，不僅要關(guān)注員工當(dāng)下的技能和業(yè)績(jī)，還要從時(shí)間的角度，從成長(zhǎng)的角度去衡量一名員工的成長(zhǎng)性。當(dāng)我們?cè)谧鋈瞬艤y(cè)評(píng)體系的時(shí)候，我們一定得把員工的成長(zhǎng)性也盡可能地用相對(duì)量化的方式來進(jìn)行評(píng)估，而非靠感覺、憑經(jīng)驗(yàn)。

比如，一名員工，他用一年的時(shí)間掌握了五種技能，而另外一名員工用了三個(gè)月的時(shí)間，同樣掌握了這五種技能，那就意味著第二名員工肯定比第一名員工的成長(zhǎng)性要好。

要弱化老板、領(lǐng)導(dǎo)在測(cè)評(píng)體系中的作用。

在人才測(cè)評(píng)體系建立的過程中，一定要弱化老板和領(lǐng)導(dǎo)在這個(gè)測(cè)評(píng)體系里面的作用。比如，我上述講的四個(gè)測(cè)評(píng)，很多測(cè)評(píng)方式都是用分?jǐn)?shù)、用指標(biāo)去衡量的。如果你靠領(lǐng)導(dǎo)、靠老板進(jìn)行評(píng)價(jià)，無論你講得多還是少，無論你定得適合還是不適合，但最終它是不具備公信力的，只有建立好了這四個(gè)測(cè)評(píng)的方向以及方式明確以后，才可能讓我們每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在測(cè)評(píng)的過程當(dāng)中，感受到公平，從而認(rèn)同這種測(cè)評(píng)。

弱化老板、領(lǐng)導(dǎo)在測(cè)評(píng)體系中的作用，并不是說老板和領(lǐng)導(dǎo)在人才測(cè)評(píng)體系中就失去了意義。只是說，領(lǐng)導(dǎo)和老板在對(duì)人才進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)所占的分值比較低。

基本條件的測(cè)評(píng)、崗位技能的測(cè)評(píng)、業(yè)績(jī)的測(cè)評(píng)、員工成長(zhǎng)性的測(cè)評(píng)是企業(yè)人才測(cè)評(píng)體系建立的4個(gè)核心測(cè)評(píng)指標(biāo)。掌握并運(yùn)用好這4個(gè)測(cè)評(píng)，無論是進(jìn)行年終考核也好，還是進(jìn)行月度績(jī)效管理也罷，都能夠?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)，對(duì)人才的測(cè)評(píng)提供一個(gè)很好的方向。