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一家公司的好壞取決于公司的人才,而人才能量釋放取決于績效管理

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發(fā)表時間:2018-10-04 16:18

早在創(chuàng)業(yè)初期,任正非就推出了績效管理模式,堅持高效率、高壓力、高工資標準。隨著華為一步步發(fā)展壯大,公司逐漸形成了比較成熟的績效管理方法。

在華為的考核體系里,集體考核與個人考核堅持統(tǒng)一與分離相結(jié)合的原則。比如,在全國的辦事處評比中,杭州辦事處得了較低的評價“C”,那么具體到辦事處的每個人,考核的等級都要受到牽連,總體評價水平都要下降;但是這并不妨礙表現(xiàn)好的個人照樣得“S”。于是,二者很好地達到了平衡。

通常在年初的時候,華為公司的每位員工都要制訂績效目標;然后,上級主管人員根據(jù)這個目標對該員工進行不定期的輔導(dǎo)、調(diào)整,考察目標完成的情況和存在的問題。而且,在年中會進行回顧與反饋,到年底進行最后的評估考核,并把績效結(jié)果和激勵機制掛鉤。

績效管理咨詢公司

最后,考核結(jié)果全部匯集到管理者手中,管理層開始對員工進行縱向比較,并輔之以橫向比較。績效管理是為每個人量身定做,所有人都和自己的目標比較,看最終完成情況如何。在華為公司,管理層對下屬做考核,下屬給予反饋,進行雙向溝通。

考核結(jié)果出來以后,管理者會將其與激勵制度和能力發(fā)展計劃掛鉤,對員工給予科學(xué)、合理的指導(dǎo),從而幫助員工改進工作方法,提升個人能力。長期以來,華為公司在員工考核、培訓(xùn)方面花費了巨資,并與國際知名咨詢公司開展了廣泛合作,深深懂得“績效管理是其他人力資源工作的基礎(chǔ)”這句話的深刻內(nèi)涵。

績效管理咨詢公司

顯然,針對員工的考核、評價,華為會據(jù)此制定績效加薪、浮動薪酬標準,在提升員工積極性的同時,也能最大程度上增加企業(yè)決策的透明度。在整個團隊中,每個人對自己過去一年的成績有了清晰的認識,能夠通過績效考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和短處,自然容易對今后工作形成明確的目標。

而對華為人力資源部門來說,員工考核、評價也是人才管理的重要方法。比如,培訓(xùn)部門可以從中獲得準確的信息,找到員工績效不理想或欠缺的原因,從而制定出有效的培訓(xùn)計劃。而在后備干部隊伍選拔方面,管理部門也可以從績效記錄中獲得決策依據(jù),保證在人才管理上不出現(xiàn)失誤。如果一個員工每年的績效考評結(jié)果都存在很大反差,那就說明他很不穩(wěn)定,應(yīng)該讓其多承擔(dān)重任,培養(yǎng)良好的心理承受能力和工作能力。顯然,這都是績效考核提供的價值情報。

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對員工科學(xué)、全面的考核與評價是推進任職資格的基礎(chǔ),也是保證團隊競爭力的重要決策依據(jù)。正確的人才評估,可以推動組織管理始終沿著正確的方向前進,從而使有貢獻、有責(zé)任心的人盡快成長起來。

公司發(fā)展要建立核心競爭力,始終走在持續(xù)進步的道路上,而人才管理與培養(yǎng)是最基礎(chǔ)性的工作。對人才的考評應(yīng)避免短期行為,管理者應(yīng)具備長遠眼光。比如,既要看到員工的短期貢獻,也要看到組織的長期需求,才能給予人才公允的評價和待遇,從而發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干部。因此,任正非強調(diào)員工考核要堅持多手段,正向考核很重要,逆向的考核也很重要。

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除了從目標決策管理中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)干部,還要在失敗的項目中善于總結(jié)經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)問題,其中也潛藏著不少好干部。如果具備了這種人才培養(yǎng)機制,那么優(yōu)秀人才就能不斷被發(fā)現(xiàn),從而實現(xiàn)人才循環(huán)流動。

人才管理是一門大學(xué)問,其中潛藏著無窮無盡的智慧。華為在人才考核上沒有像其他企業(yè)那樣,既制訂績效管理目標,又要做橫向比較,強制實行末位淘汰制。在任正非看來,這樣做首先在與員工的溝通中就很難自圓其說。比如,有的員工完成了銷售指標,但是其他人超額更多,但這并不意味著這名員工不優(yōu)秀。有的企業(yè)堅持搞末位淘汰制,結(jié)果員工可能為了保住自己,而想方設(shè)法讓其他同事落后。顯然,這無法有效推動企業(yè)績效的提升,反而導(dǎo)致了內(nèi)耗,不利于人才進步與內(nèi)部流動。

“流水不腐,戶樞不蠹”,企業(yè)一定要加強干部的考核評價,大力推廣績效管理,從而保持發(fā)展的活力與動力。事實上,績效管理是一個完整的系統(tǒng),在這個系統(tǒng)中,組織、經(jīng)理和員工全部參與進來,管理者和員工通過溝通的方式,將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來。在持續(xù)溝通的前提下,管理者幫助員工清除工作過程中的障礙,提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助,共同完成績效目標,從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。

總結(jié):

學(xué)者瑪麗·凱·阿什說:“一家公司的好壞取決于公司的人才,而人才能量釋放多少就要取決于績效管理了?!?/span>在人才考核與績效管理中,華為的原則就是不管花多大代價,一定要把公司目標管理體系理順,這個目標管理既是目標本身的,更涉及到公司中的每個人。

需要注意的是,并非每個企業(yè)在任何時候都需要推廣較高級的績效管理,華為在初期也只是堅持粗放式的“三高”模式。在推廣績效管理的時候,必須對相關(guān)的成本收益進行衡量,同時考慮其實施的可行性。比如,公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略是否達到了相對穩(wěn)定的狀態(tài),公司的基本業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)是否明確,典型崗位的設(shè)計是否到位,公司的管理層是否有了基本正確的績效管理理念和技能,這些問題都與人才考核、評價密切相關(guān)。

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