早在創(chuàng)業(yè)初期，任正非就推出了績效管理模式，堅(jiān)持高效率、高壓力、高工資標(biāo)準(zhǔn)。隨著華為一步步發(fā)展壯大，公司逐漸形成了比較成熟的績效管理方法。

在華為的考核體系里，集體考核與個人考核堅(jiān)持統(tǒng)一與分離相結(jié)合的原則。比如，在全國的辦事處評比中，杭州辦事處得了較低的評價“C”，那么具體到辦事處的每個人，考核的等級都要受到牽連，總體評價水平都要下降；但是這并不妨礙表現(xiàn)好的個人照樣得“S”。于是，二者很好地達(dá)到了平衡。

通常在年初的時候，華為公司的每位員工都要制訂績效目標(biāo)；然后，上級主管人員根據(jù)這個目標(biāo)對該員工進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)、調(diào)整，考察目標(biāo)完成的情況和存在的問題。而且，在年中會進(jìn)行回顧與反饋，到年底進(jìn)行最后的評估考核，并把績效結(jié)果和激勵機(jī)制掛鉤。

最后，考核結(jié)果全部匯集到管理者手中，管理層開始對員工進(jìn)行縱向比較，并輔之以橫向比較。績效管理是為每個人量身定做，所有人都和自己的目標(biāo)比較，看最終完成情況如何。在華為公司，管理層對下屬做考核，下屬給予反饋，進(jìn)行雙向溝通。

考核結(jié)果出來以后，管理者會將其與激勵制度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤，對員工給予科學(xué)、合理的指導(dǎo)，從而幫助員工改進(jìn)工作方法，提升個人能力。長期以來，華為公司在員工考核、培訓(xùn)方面花費(fèi)了巨資，并與國際知名咨詢公司開展了廣泛合作，深深懂得“績效管理是其他人力資源工作的基礎(chǔ)”這句話的深刻內(nèi)涵。

顯然，針對員工的考核、評價，華為會據(jù)此制定績效加薪、浮動薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在提升員工積極性的同時，也能最大程度上增加企業(yè)決策的透明度。在整個團(tuán)隊(duì)中，每個人對自己過去一年的成績有了清晰的認(rèn)識，能夠通過績效考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和短處，自然容易對今后工作形成明確的目標(biāo)。

而對華為人力資源部門來說，員工考核、評價也是人才管理的重要方法。比如，培訓(xùn)部門可以從中獲得準(zhǔn)確的信息，找到員工績效不理想或欠缺的原因，從而制定出有效的培訓(xùn)計(jì)劃。而在后備干部隊(duì)伍選拔方面，管理部門也可以從績效記錄中獲得決策依據(jù)，保證在人才管理上不出現(xiàn)失誤。如果一個員工每年的績效考評結(jié)果都存在很大反差，那就說明他很不穩(wěn)定，應(yīng)該讓其多承擔(dān)重任，培養(yǎng)良好的心理承受能力和工作能力。顯然，這都是績效考核提供的價值情報(bào)。

對員工科學(xué)、全面的考核與評價是推進(jìn)任職資格的基礎(chǔ)，也是保證團(tuán)隊(duì)競爭力的重要決策依據(jù)。正確的人才評估，可以推動組織管理始終沿著正確的方向前進(jìn)，從而使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長起來。

公司發(fā)展要建立核心競爭力，始終走在持續(xù)進(jìn)步的道路上，而人才管理與培養(yǎng)是最基礎(chǔ)性的工作。對人才的考評應(yīng)避免短期行為，管理者應(yīng)具備長遠(yuǎn)眼光。比如，既要看到員工的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長期需求，才能給予人才公允的評價和待遇，從而發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干部。因此，任正非強(qiáng)調(diào)員工考核要堅(jiān)持多手段，正向考核很重要，逆向的考核也很重要。

除了從目標(biāo)決策管理中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)干部，還要在失敗的項(xiàng)目中善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)問題，其中也潛藏著不少好干部。如果具備了這種人才培養(yǎng)機(jī)制，那么優(yōu)秀人才就能不斷被發(fā)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)人才循環(huán)流動。

人才管理是一門大學(xué)問，其中潛藏著無窮無盡的智慧。華為在人才考核上沒有像其他企業(yè)那樣，既制訂績效管理目標(biāo)，又要做橫向比較，強(qiáng)制實(shí)行末位淘汰制。在任正非看來，這樣做首先在與員工的溝通中就很難自圓其說。比如，有的員工完成了銷售指標(biāo)，但是其他人超額更多，但這并不意味著這名員工不優(yōu)秀。有的企業(yè)堅(jiān)持搞末位淘汰制，結(jié)果員工可能為了保住自己，而想方設(shè)法讓其他同事落后。顯然，這無法有效推動企業(yè)績效的提升，反而導(dǎo)致了內(nèi)耗，不利于人才進(jìn)步與內(nèi)部流動。

“流水不腐，戶樞不蠹”，企業(yè)一定要加強(qiáng)干部的考核評價，大力推廣績效管理，從而保持發(fā)展的活力與動力。事實(shí)上，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來，管理者和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來。在持續(xù)溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

總結(jié)：

學(xué)者瑪麗·凱·阿什說：“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績效管理了?！?/span>在人才考核與績效管理中，華為的原則就是不管花多大代價，一定要把公司目標(biāo)管理體系理順，這個目標(biāo)管理既是目標(biāo)本身的，更涉及到公司中的每個人。

需要注意的是，并非每個企業(yè)在任何時候都需要推廣較高級的績效管理，華為在初期也只是堅(jiān)持粗放式的“三高”模式。在推廣績效管理的時候，必須對相關(guān)的成本收益進(jìn)行衡量，同時考慮其實(shí)施的可行性。比如，公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略是否達(dá)到了相對穩(wěn)定的狀態(tài)，公司的基本業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)是否明確，典型崗位的設(shè)計(jì)是否到位，公司的管理層是否有了基本正確的績效管理理念和技能，這些問題都與人才考核、評價密切相關(guān)。