人力資源咨詢公司和很多企業(yè)合作過，幫他們解決企業(yè)人力資源上的問題。具人力資源咨詢行業(yè)的反饋，很多企業(yè)存在著崗位價值與薪酬設(shè)計的困擾。比如，很多人抱怨在一個公司，同樣的職位，為什么別的公司的職位工資比我們公司高；為什么同樣職位，同樣的工資，別人的工作比我們輕松等等。實際上所謂的崗位價值薪酬，簡單說崗位價值相對應(yīng)的崗位薪酬設(shè)計，崗位價值是給予崗位本身對企業(yè)的貢獻(xiàn)價值。同樣是經(jīng)理，但是工資標(biāo)準(zhǔn)不一樣，崗位對資質(zhì)的要求差異較大，對企業(yè)的貢獻(xiàn)價值亦不同。因此在進(jìn)行價值薪酬設(shè)計前。必須得到科學(xué)準(zhǔn)確的崗位評價。工作分析就是這種評價的文字呈現(xiàn)。他完整的提現(xiàn)出企業(yè)對崗位任職資格的要求，以及崗位人從事該崗位后的具體工作內(nèi)容。所以，人力資源咨詢行業(yè)給我們的建議是：持崗位分析表，對崗位進(jìn)行價值評估打分，從而最終導(dǎo)出崗位的價值薪酬。

【內(nèi)容】：

1. 企業(yè)崗位價值如何評估

2. 如何從崗位價值薪酬推到崗位工資

3. 如何將崗位價值薪酬運用到企業(yè)，如何將基于崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)運用到個體

§ 薪酬，是企業(yè)支付給員工的等額交易回報

【企業(yè)價值薪酬設(shè)計步驟】

第一步，準(zhǔn)備企業(yè)組織架構(gòu)圖、崗位工作分析表

第二步，對崗位開展崗位價值評估，得出崗位價值的得分

1. 崗位層級：決策層、高層、中層、主管層、員工層或決策層、高中、中層、基層

2. 崗位類型：

§ 上山型-以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，要求崗位結(jié)果

§ 平路型-承擔(dān)職能工作的崗位

§ 下山型-要求資格證書才能上崗、技術(shù)崗

3. 崗位價值得分的運用：

§ 運用到價值薪酬，協(xié)助形成工資

§ 運用到股權(quán)激勵

§ 運用到分紅的價值比

§ 用于項目獎金的分配

背景：某有限責(zé)任公司中心制企業(yè)，2017年銷售額 8000 萬

4.企業(yè)內(nèi)部崗位價值評估的操作方式

§ 由現(xiàn)場授課的人員，對本公司的崗位價值進(jìn)行初步測評（至少做三次以上），目的是對原理進(jìn)行掌握；

§ 組建本公司的崗位價值評估小組，小組人數(shù)一般為 5-9 人（原則：基數(shù)人數(shù)），參與人員通常為： 管（指管理者，包含決策層、核心管理者）、營（指營銷管理者）、子（指分子公司管理者）、員（指員工代表）；

§ 由前序人員做培訓(xùn)；

§ 培訓(xùn)后，崗位價值評估小組進(jìn)行各崗位價值評估得分，得出平均得分，以此得分為準(zhǔn)。

第三步，分層級，設(shè)定企業(yè)層級

1. 層級分，起步為 75 分

2. 層級級差：

§ 基層 25 分

§ 中層 35 分

§ 高層 45 分

§ 決策層 55 分

3. 分層級到達(dá)企業(yè)現(xiàn)有崗位最高級時，再往上加兩級

第四步，計算層級平均分，得出層級薪酬

1. 計算層級平均分

§ 當(dāng)該層級只有一個崗位時，取該崗位得分為層級平均分

§ 若該層級有若干個崗位，取該層級所有崗位的平均分為層級平均分

§ 若該層級無崗位，層級平均分=（最大值+最小值）/2

2. 標(biāo)桿崗位選擇及K 值計算

（1）確定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略，有三種：領(lǐng)先戰(zhàn)略、平和戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略

（2）選擇標(biāo)桿崗位，要求有：①正職崗位；②通用型崗位；③常設(shè)崗位；④崗位名稱與工作內(nèi)容具備易理解性。

（3） 標(biāo)桿崗位一般不會選擇典型的業(yè)績型崗位

§ 常見標(biāo)桿崗位如人力資源經(jīng)理、會計、行政專員

§ 標(biāo)桿崗位可決策層、高層、中層、基層各選擇一個

3. 薪酬市場調(diào)研，了解崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)

§ 原則：技術(shù)型崗位、高層崗位，按行業(yè)進(jìn)行調(diào)研；職能型崗位、基礎(chǔ)操作型崗位，按區(qū)域進(jìn)行調(diào)研

§ 目的：找出市場中位值，結(jié)合薪酬策略，選擇崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)

§ 如會計，經(jīng)調(diào)研后，9 個會計的月薪分別為 9000、8500、7000、6500、6000、5500、5000、4000、3500，則處于中間的薪酬為6000，即為50 分位值；75 分位值為25%的企業(yè)給予的薪酬7000、90 分位值為 10%的企業(yè)給予的薪酬 9000

§ 薪酬調(diào)研的方法：①參與薪酬調(diào)研，并獲得部分?jǐn)?shù)據(jù)；②購買行業(yè)調(diào)研報告；③間諜法；④通過應(yīng)聘者進(jìn)行搜集；⑤沙龍、論壇交流獲得；⑥酒后吐真言法

4. 計算K 值:K 值=標(biāo)桿崗位的年現(xiàn)金收入/該標(biāo)桿崗位的價值得分

第五步，分解年度與月度收入

1. 原則：基層可不設(shè)年度收入；中層以上的人員可考慮設(shè)立年底獎金

2. 若企業(yè)有分紅策略，可將年底獎金折算為分紅

3. 越基層崗位，對即時收益的關(guān)注度越大

第六步，計算崗位的五級工資

1. 五級劃分：欠資格、期望、合格、勝任、超勝任

2. 級差通常取 12%-15%

第七步，部分崗位進(jìn)行升檔，從五級調(diào)至七級，甚至更多

1.通常需要升檔的崗位有：

§ 技術(shù)型崗位，不以晉升為導(dǎo)向，而以專業(yè)能力的精進(jìn)為導(dǎo)向

§ 長期服務(wù)的職能崗位，如財務(wù)崗位的會計

2. 增檔通常最高增至 9 檔

第八步，分解固定工資與績效工資

原則：上山型 40:60、平路型 60:40、下山型 80:20

第九步，對照崗位現(xiàn)從業(yè)人員，套檔套薪

套檔套薪，指將崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)運用到現(xiàn)有崗位的任職人員中，對應(yīng)相應(yīng)的層級、相應(yīng)的檔級，且就現(xiàn)有薪酬與薪酬標(biāo)準(zhǔn)之間的過渡提出方案

1. 現(xiàn)有崗位工資取最接近的薪檔對應(yīng)，通常薪檔工資會高于現(xiàn)崗位工資；

2. 薪檔工資若高于現(xiàn)崗位工資，高于的幅度超過 5%，可考慮直接過渡為固定工資+績效工資；

3. 薪檔工資若高于現(xiàn)崗位工資，但增幅在 5%以內(nèi)，先進(jìn)行試考核，同時規(guī)劃晉級路線；

4. 薪檔工資若低于現(xiàn)崗位工資，處理方式有：

§ 晉升至高一級崗位；

§ 將工作內(nèi)容分拆為現(xiàn)崗位工作+附屬崗位工作，如培訓(xùn)

§ 加強(qiáng)考核，進(jìn)行崗位的自然選擇（薪酬虛高的人員使用此方式）

第十步，形成薪酬方案，并運用實施

1. 原理學(xué)習(xí)：目標(biāo)是對原理做到透徹了解

2. 方案研發(fā)：企業(yè)成立薪酬小組或價值評估小組，對小組進(jìn)行原理培訓(xùn)，統(tǒng)一進(jìn)行崗位價值評估，再由人力資源部或薪酬委員會形成公司薪酬方案的草案

3. 方案測算：根據(jù)草案，進(jìn)行薪酬總和的測算，評估人工成本與效益比、人工成本與銷售額比，并報董事會批準(zhǔn)

4. 方案試運行：設(shè)定企業(yè)薪酬導(dǎo)入的先后順序，一般建議先新部門后老部門，先新人后老人，先營銷部后技術(shù)部，先高層后中基層

5. 方案嵌入：總結(jié)方案試運行結(jié)果，進(jìn)行微調(diào)或完善，形成習(xí)慣

【薪酬調(diào)整】

1. 年度薪酬調(diào)整

1) 經(jīng)董事會批準(zhǔn)，設(shè)定企業(yè)薪酬總額增幅比例

§ 簡單增幅法：根據(jù)區(qū)域或行業(yè)的薪酬水平增長百分比或消費指數(shù)增長百分比

§ 經(jīng)營業(yè)績比較法：按照人工成本占經(jīng)營業(yè)績的比重，推測出薪酬總額的增長

2) 制定調(diào)薪的系數(shù)

如，經(jīng)測算，預(yù)計今年薪酬增幅 5%；此 5%會進(jìn)行再次拆分，方法有：

§ 按部門分解，假設(shè)A 部門 7%、B 部門 2%、C 部門 5%

§ 按層級分解

§ 正態(tài)分布法，如按照過去一年的績效考核得分，90 分以上 8%、80-89 分 6%、60-79 分 4%

3) 進(jìn)行薪酬測算，由財務(wù)部與人力資源部共同完成；

4) 公布調(diào)薪政策，并實施。

2. 薪酬晉級的方法

以上是人力資源咨詢行業(yè)給出企業(yè)價值薪酬設(shè)計步驟的方法，僅供企業(yè)學(xué)習(xí)參考。希望企業(yè)能夠依據(jù)自身的情況去做薪酬設(shè)計，這樣才能夠設(shè)計出合適企業(yè)發(fā)展，員工滿意的薪酬。