企業(yè)的經(jīng)營基本目標是績效，績效管理是企業(yè)管理上的一種必要的管理方式。但是，很多企業(yè)在績效管理是遇到麻煩，因為績效管理是具有很強的技術性，很多企業(yè)做不好，結果就是適得其反。而績效管理做好的企業(yè)，帶來的是績效的倍增，甚至對人才經(jīng)營、內(nèi)部優(yōu)化、管理革新等也具有不可替代的決定性價值。

華為創(chuàng)始人任正非說過：底薪+提成是慢性毒藥，要重激勵，而不是考核！

下面是一則績效管理上的小故事

有一家制造型企業(yè)，這幾年業(yè)績不太理想，老板很著急，想快點改變局面、扭轉(zhuǎn)頹勢。一次偶然的機會接觸到績效管理的一些知識，覺得這可能是一個好機會。于是找來公司人力資源部經(jīng)理商量如何實施。由于這位HR經(jīng)理雖然科班出身，但年輕力薄缺乏這方面的經(jīng)驗。于是，他們就從其他公司挖了一名副總過來。準備在公司大力推行績效考核。

1. 原來這家企業(yè)的管理層，除了業(yè)務經(jīng)理是底薪加提成的薪酬模式，其他崗位都是“月度固定工資+季度獎+年終雙薪”，有少數(shù)高管則是“月度固定工資+季度獎+年終分紅（即年薪制）”。

2. 老板決定采用公司貼一點、從原固定工資中拿出一點出來組合成一項“績效工資”，然后通過每個月的考核與績效工資掛勾。

比如，生產(chǎn)經(jīng)理的月薪是10000元，從中拿出2000元，公司貼進去2000元，其績效工資就是4000元的標準。公司宣布這個做法時，管理層還是認可的，因為工資都加了，如生產(chǎn)經(jīng)理從月薪10000元增至12000元。

老板想既然加了工資，要求肯定是不一樣的。而且考核的都是以企業(yè)的經(jīng)營目標為導向。所以在定指標、目標時，老板提出同過去完全不一樣的要求和標準。

比如，公司銷售額，去年是7000萬，今年定的目標是9000萬，實際上前年是7800萬，說明公司這幾年都是在下降的。再比如，財務部有一個指標“費用率”，去年是25.56%，老板要求下降10%，因此考核目標變成了23%。還有，人力資源部有一個指標“員工主動離職率”，去年是59%，老板要求下降20%，因此考核目標變成了47.2%。這些目標都根據(jù)預算分解到每個月、每個相關崗位，然后與各自的績效工資掛勾計算。

剛開始的時候，因為管理層都加了一塊工資，大家對考核也很期待，無論怎樣，至少是先加了薪然后再做考核要求的。新來的副總主導考核設計和落地，也是信心滿滿的。

考核實施的第一個月：銷售目標達成率70%多，財務部的費用率指標實際達成率只有90%（實際上與去年持平），人力資源部的“員工主動離職率”指標達成率有95%，算是完成的比較好的，也不是他們做了什么，只是在分解目標的時候刻章把前幾個月的調(diào)低了一些，這樣達成率數(shù)據(jù)好看了很多。

這個月，沒有一個管理層的考核分數(shù)拿到標準的100分。比如生產(chǎn)經(jīng)理現(xiàn)在的工資標準是12000元，他當月實際拿到手的是10500元。好在管理層都拿到了比過去的工資標準稍多一點的工資。

到了第兩個月，情況也差不多。這個時候，管理層拿到工資后開始坐不住了，認為老板和副總有意設定過高的目標，目的是為了扣減自己的工資。過了第三個月，就有管理層人員明確反對考核，找出各種考核的問題、毛病，試圖阻止考核的進行。

但是，老板的態(tài)度很堅定，他認為一項變革在初始階段受到員工抵觸、不理解很正常，只要公司堅持一段時間之后，大家就會開始習慣和接受。

轉(zhuǎn)眼到了年底，公司開始盤點這一年的經(jīng)營狀況。老板看到了全年的數(shù)據(jù)：銷售額6500萬，比上年下降了7.14%，目標達成度只有72.22%；工資費用率由23.55%上升到了25.69%，管理層平均工資增幅為5.45%。公司經(jīng)營利潤首次出現(xiàn)了輕微虧損。還有更重要的是，有7個管理骨干離開了公司，其中有5個在公司工作了8年以上。而且，已經(jīng)有不少管理層人員透露，如果公司不取消這樣的考核模式，準備拿了年終獎另謀高就。

在年關時刻，老板最終辭退了副總，停止了績效考核，重新回到過去的薪酬模式。但是，老板對新的一年更加迷茫，因為市場競爭愈加劇烈、公司產(chǎn)品更新動力不足、質(zhì)量交貨時好時壞、員工積極性和創(chuàng)造力每況愈下，企業(yè)盈之路何其艱難，出路、生機在何方？

從上面的績效管理模式，我們得出的結論是：考核只是管理工具，考核本身當然不會錯，錯在思維認知和操作方式

1、傳統(tǒng)工資結構：

基本工資+崗位工資+績效工資。如果績效工資是固定的配額，無論是員工拿出了多少、企業(yè)投入了多少，員工都會認為這是自己應得的收入。當然，老板會認為扣點沒關系，因為我扣的主要是加給你的。而員工并不認同。

2、傳統(tǒng)設計套路：

加工資+設定高目標+提高管理標準。這種方式的設計套路是先給員工加工資，然后將目標設定在很高的位置，強化壓力激勵、做減法，如果員工達不到高的目標或標準，也就拿不到當初說好的薪酬水平，或者任意從中扣減。這種設計，會讓員工產(chǎn)生反感、抵觸情緒。而且由于員工對高目標一開始就覺得不可能完成，因此真正達到的可能性更低。

3、傳統(tǒng)思維方式：

考核與激勵、利潤與工資的矛盾。老板，付出了高工資，當然要通過考核保證更好的結果得予實現(xiàn)。員工，投入了時間、承擔了工作和壓力，當然希望得到越來越好的收入。所以，老板喜歡做考核，而員工喜歡多激勵。其實這是人性所在，就象老板想要更高的利潤、員工也想得到更多的工資，但這兩者之間絕對不能通過考核來實現(xiàn)，而是首先要解決利益上的平衡和趨同。

激勵的薪酬模式——全績效兩大模式

一、KSF：企業(yè)管理者通過增加產(chǎn)值、價值的方式，實現(xiàn)為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。適用于管理層，一線崗位。

那么設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：

1、崗位價值分析

這個崗位有核心工作，直接為企業(yè)帶來效益的？

2、提取指標（中層管理人員6-8）

有哪些可量化的指標是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓時間等。

3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

4、分析歷史數(shù)據(jù)

過去一年里，營業(yè)額是多少？每月營業(yè)額？平均營業(yè)額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？

5、選定平衡點

企業(yè)和員工最能接受的平衡點，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。

6、測算、套算

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

二、PPV量化薪酬

所謂PPV產(chǎn)值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內(nèi)容、工作項目、工作結果等以標準化、規(guī)則化、價值化的方式進行量化計算，并直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統(tǒng)的績效工資等更具激勵活力。

PPV模式，可以讓業(yè)務員做到一專多能、成為復合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：

§ 1）跟單員，跟蹤生產(chǎn)流程，完成交貨。跟單產(chǎn)值工資；

§ 2）調(diào)查員，調(diào)研市場，提供完整的市場信息。市場調(diào)查產(chǎn)值工資；

§ 3）統(tǒng)計員，除了自己的業(yè)績，協(xié)助統(tǒng)計和分析。統(tǒng)計產(chǎn)值工資；

§ 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產(chǎn)值工資；

§ 5）分析員，收集外部與內(nèi)部產(chǎn)品信息，并提供數(shù)據(jù)分析資料。分析產(chǎn)值工資；

§ 6）根據(jù)企業(yè)崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、后勤、網(wǎng)絡、美工等工作，并獲得各種產(chǎn)值收入。在還沒產(chǎn)生業(yè)績的時候，就多做事，通過身兼多職讓自己成長，也提高企業(yè)的人效。

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現(xiàn)代的員工，那只會把員工管跑。企業(yè)人員流失嚴重，穩(wěn)定性不強，那企業(yè)老板一定要先反思自己，別一味指責別人。沒有利益的趨同，就沒有思維的統(tǒng)一??！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機會，這是最不劃算的投入成本！