我們知道傳統(tǒng)薪酬比較固定、窄幅薪酬非常缺乏驅(qū)動(dòng)力，無(wú)法全方位調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和積極性，因?yàn)楣べY是死的，人的活力和創(chuàng)造力就喪失了。

變革的核心方式就是通過(guò)豐富和擴(kuò)展薪酬的彈性，以增強(qiáng)薪酬本身的激勵(lì)性。

薪酬變革，員工的收入會(huì)因?yàn)閮r(jià)值考核而減少嗎？

任何以減少員工收入為導(dǎo)向的薪酬變革、績(jī)效考核，都不能獲得真正意義上的成功，更不可能持續(xù)！

得民心者得天下。失去員工支持、違背人性需求的改革，最終都會(huì)走向失敗。

因此，薪酬變革的核心目標(biāo)依然是利益平衡和共贏。

一手幫助員工增加收入，

一手支持企業(yè)改善績(jī)效。

兩手要同步，力度要相當(dāng)。

員工收入增長(zhǎng)是大勢(shì)所趨，任何企業(yè)無(wú)法逆轉(zhuǎn)。但增加員工工資不等于企業(yè)人力成本上升，雖然絕對(duì)額會(huì)變大，但若用對(duì)方法和模式，可以將人事費(fèi)用率降下來(lái)，這個(gè)才是真正反映人力成本的指標(biāo)。

如何化解部分員工的擔(dān)心和恐懼？

1、用數(shù)據(jù)說(shuō)話：充分展示歷史數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)反饋近兩三年的發(fā)展趨勢(shì)。

2、不強(qiáng)調(diào)壓力，而是以動(dòng)力為核心：例如公司未來(lái)發(fā)展不明朗，或存在下行趨勢(shì)，企業(yè)應(yīng)主動(dòng)下調(diào)平衡點(diǎn)。如果要上調(diào)平衡點(diǎn)，不是強(qiáng)迫員工認(rèn)可、接受，而是以數(shù)據(jù)和趨勢(shì)表達(dá)，并取得員工充分認(rèn)同。

3、不逼迫員工接受變革，而是引導(dǎo)和說(shuō)服。當(dāng)然最好的引導(dǎo)，就是員工認(rèn)可未來(lái)獲得更多的加薪機(jī)會(huì)。

4、強(qiáng)調(diào)加薪是變革的方向，企業(yè)要通過(guò)減員增效、減耗止損，積極為員工提高收入。

薪酬變革會(huì)增加企業(yè)的人力成本嗎？對(duì)企業(yè)有什么好處？

寬帶彈性薪酬強(qiáng)調(diào)的是價(jià)格與價(jià)值的匹配，員工能拿高薪是因?yàn)閯?chuàng)造了更高的價(jià)值和成果。

一個(gè)拿著低固定薪酬的員工，可能是最貴的，因?yàn)樗呢暙I(xiàn)很小、價(jià)值不高。

一個(gè)拿著高工資的員工，很可能是最便宜的，因?yàn)樗転槠髽I(yè)帶來(lái)更高的經(jīng)營(yíng)價(jià)值和關(guān)鍵成果。

因此，寬帶彈性薪酬的背后是強(qiáng)大的價(jià)值驅(qū)動(dòng)和分配機(jī)制，這些激勵(lì)機(jī)制必須實(shí)現(xiàn)薪酬和績(jī)效的高度融合，實(shí)現(xiàn)以價(jià)值和貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的分配模式。

對(duì)于企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)人才就是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，但人才既是資本又可能是成本，經(jīng)營(yíng)人才的目標(biāo)就是為了實(shí)現(xiàn)人才的增值，因?yàn)槿瞬旁鲋盗瞬拍軒?dòng)其他資源的資值，才能實(shí)現(xiàn)人才的資本化。

通過(guò)最大程度地挖掘人才的價(jià)值和潛能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

當(dāng)前薪酬變革有哪些模式？哪些最有效、最適合中小企業(yè)的模式？

當(dāng)前寬帶薪酬的常用模式通常有三種類型，一是增量獎(jiǎng)勵(lì)法，二是定量減扣法，三是存量增值法。

1、增量獎(jiǎng)勵(lì)法：

常用模式OKR。基本工資+業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)或紅利分享或團(tuán)隊(duì)激勵(lì)再分配。這種模式比較常用。

主要是通過(guò)正激勵(lì)帶動(dòng)員工的創(chuàng)造力，力度不大，分配的可確定性低，非常強(qiáng)調(diào)分配的規(guī)則和公平性。

2、定量減扣法：

常用模式KPI：員工的工資是基本固定的，通過(guò)KPI和BSCMBO訂立較高的目標(biāo)，如員工不能達(dá)到既定的目標(biāo)，減薪的概率比較大。

這是一種壓力式的管理，主要做減法。其缺點(diǎn)是員工對(duì)目標(biāo)的認(rèn)可度低、對(duì)減薪等負(fù)激勵(lì)機(jī)制比較反感和抵觸，實(shí)現(xiàn)效果一般不太理想。

3、存量增值法：

常用模式KSF：從員工原有的薪酬拿出較大的一部分與員工的績(jī)效進(jìn)行全面的融合，通過(guò)平衡點(diǎn)思維使員工與老板形成利益共同體。

強(qiáng)化利益的驅(qū)動(dòng)，增大激勵(lì)的力度。同時(shí)，又非常關(guān)注兩者利益的平衡與共贏。

對(duì)于中小企業(yè)而言，KSF薪酬全績(jī)效模式是解決薪酬變革、績(jī)效管理最好的工具。

因?yàn)樗哂幸韵氯齻€(gè)特點(diǎn)：

1、對(duì)于正在做KPI的企業(yè)，KSF比KPI更注重老板與員工的利益平衡，容易被員工接納，發(fā)揮快效的價(jià)值。

2、對(duì)于還沒有做績(jī)效管理的企業(yè)，KSF既是一份加薪計(jì)劃，同時(shí)又是快速改善企業(yè)績(jī)效的系統(tǒng)方案。

3、對(duì)于還在用固定薪酬模式的企業(yè)，KSF打破傳統(tǒng)薪酬的剛性痼疾，構(gòu)建激勵(lì)性、增長(zhǎng)性、全融合的薪酬績(jī)效。

同時(shí)，KSF也具備實(shí)操工具中無(wú)以倫比的特定價(jià)值：

1、讓員工為自己而做。

2、員工與企業(yè)利益趨同、思維統(tǒng)一。

3、極大地挖掘員工的能力與潛能。

4、讓管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者。

5、強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工的公平與平等交易。

6、向一切浪費(fèi)開刀，使資源發(fā)揮更大的價(jià)值。

7、平衡推動(dòng)企業(yè)向上發(fā)展。

8、快速促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)。

案例：KSF薪酬全績(jī)效設(shè)計(jì)案例（生產(chǎn)經(jīng)理）

這種情況下，我們采用KSF模式，將他的薪酬分為8個(gè)部分。并且這些都是與公司利益密切相關(guān)的，作為生產(chǎn)經(jīng)理也有能力去改進(jìn)的。

1、產(chǎn)量每增加x元，獎(jiǎng)勵(lì)y元，每減少x元，少發(fā)y元；

2、輔料成本率每降u，獎(jiǎng)勵(lì)v元，每升u，少發(fā)v元；

3、產(chǎn)品性能合格率，每上升m%，獎(jiǎng)勵(lì)n，每下降m%，少發(fā)n元；

4、及時(shí)交貨率，每上升a%,獎(jiǎng)勵(lì)b元，每少a%，少發(fā)b元；

5、員工流失率，沒流失，獎(jiǎng)勵(lì)200元，每流失1人，少發(fā)100。