不清楚運(yùn)營(yíng)模式，你拿什么管理企業(yè)？

模式，是指某種事物的結(jié)構(gòu)特征與存在形式。

管理模式則指管理所采用的基本思想和方式，是指一種成型的、能供人們直接參考運(yùn)用的完整的管理體系。管理模式是從結(jié)構(gòu)上講，是管理方法思路性的、框架性的高度概括，往往抽象為幾個(gè)字，從管理模式上無法看出管理者的具體管理方法、思想。

那么，我們從管理咨詢機(jī)構(gòu)中了解了幾個(gè)有趣的管理模式，看看都是些什么內(nèi)容：

海豚式管理是指管理者在實(shí)施管理行為的過程中，從強(qiáng)調(diào)以善待人和關(guān)于利用人為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)樵瓌t為中心的管理模式。這里說的原則是指基本的，有關(guān)于人類關(guān)系和組織的普遍原則，例如公平、正義、誠(chéng)實(shí)、正直和信任等。這些原則是不證自明的，它們就像自然法則一樣，不論你是否遵守，它們都在發(fā)揮作用。

而這一類在管理咨詢機(jī)構(gòu)也是極力推薦的。

海豚式的管理觀念還強(qiáng)調(diào)“高度信任的文化”和“發(fā)揮人的潛能”。在新的模式中，組織必須擁有高度信任的文化，否則就無法生存，因?yàn)橹挥羞@樣的文化才能使你在組織內(nèi)外，與員工、客戶、供應(yīng)商及所有的人建立起富有意義的合作關(guān)系。管理者必須相信人是組織中最有價(jià)值的財(cái)產(chǎn)，相信他們有能力取得卓越成績(jī)，并且管理者要幫助其他人也相信這一點(diǎn)。

海豚式管理強(qiáng)調(diào)，僅像舊模式所教導(dǎo)的那樣善待人并善用人是不夠的，因?yàn)閱T工們不希望像以往那樣被利用，他們想對(duì)自己的資源擁有管理權(quán)，想感到自己是在對(duì)有意義的事業(yè)做出個(gè)人的貢獻(xiàn)。因此，管理者必須幫助下屬發(fā)現(xiàn)其行為具有的意義和成就。

（1）在對(duì)待員工的態(tài)度上。海豚式管理者尊重下屬，對(duì)屬下員工寬容、仁慈，慎重對(duì)待下屬的要求，關(guān)于聽取下屬的意見，努力贏得員工的忠誠(chéng)，與下屬保持密切關(guān)系，成果與人情并重。

（2）在領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)上。他們有明確的工作目標(biāo)，持之以恒的工作作風(fēng)和靈活的工作方式，處理問題時(shí)沉穩(wěn)、客觀、果斷、情理并重，實(shí)事求是地面對(duì)錯(cuò)誤，隨時(shí)接受批評(píng)并予以糾正，及時(shí)尋求工作的改進(jìn)和充實(shí)。

（3）在領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)上。他們有慷慨的氣度和寬廣的胸懷，與員工“分享信息”，并認(rèn)為這是提高員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度的最佳法寶，強(qiáng)調(diào)與下屬分享權(quán)責(zé)，分享榮譽(yù)，他們自信、果斷，努力營(yíng)造信任性的組織文化，認(rèn)為信任性的文化是培養(yǎng)成員自信和自尊的最佳方式，也是企業(yè)業(yè)績(jī)的動(dòng)力源。

螞蟻式管理是制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的一種體現(xiàn)。著名的企業(yè)管理顧問邦納保和梅耶在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上分析，從螞蟻和蜜蜂身上，我們可以學(xué)到很多管理學(xué)知識(shí)。

螞蟻集結(jié)的時(shí)候能夠自我組織——不需要任何領(lǐng)導(dǎo)人監(jiān)督，就形成一支很好的團(tuán)隊(duì)；更重要的是，他們能夠根據(jù)環(huán)境變動(dòng)，迅速調(diào)整，找到解決問題的辦法。兩位學(xué)者把這種能力稱為“蜂群“智慧”，并把這種智慧運(yùn)用到工廠排程，人員組織，甚至策略擬定上。

螞蟻的另一個(gè)分工模式是彈性分工。一只螞蟻搬食物往回走時(shí)，碰到下一只螞蟻,會(huì)把食物交給它，自己再回頭，碰到上游的螞蟻時(shí)，將食物接過來，再交給下一只螞蟻。螞蟻要在哪個(gè)位置換手不一定，唯一固定的是起始點(diǎn)和目的地。

一家大型零售連鎖店就運(yùn)用這個(gè)模式，來管理其物流倉(cāng)儲(chǔ)中心。以前該倉(cāng)儲(chǔ)中心用區(qū)域方式來?yè)熵?，除非上一手完成工作，下一手不能接手。以書為例，一個(gè)人專門負(fù)責(zé)裝商業(yè)書，另一個(gè)人專門負(fù)責(zé)裝兒童書。問題是，每個(gè)人的速度可能差距非常大，訂單對(duì)每一種商品的需求差異也有大小，因此總有人在等待別人完成才能接手。

經(jīng)過研究，該物流中心改用“螞蟻模式"，一個(gè)人不斷揀出產(chǎn)品，一直到下游有空來接手工作后，再回頭接手上游工作。研究人員用電腦模擬運(yùn)算發(fā)現(xiàn)，運(yùn)用這個(gè)模式時(shí)，應(yīng)該將速度最快的員工放在最末端，速度最慢的放在一開始，如此是最有效率的。該倉(cāng)儲(chǔ)中心通過這種方法，生產(chǎn)力比之前提高了30%。

一般將軍事的嚴(yán)格管理稱為“鯊魚式管理”，它是以“X理論”為思想基礎(chǔ)，“X理論”假設(shè)，人們不希望工作，因此必須受到強(qiáng)制和控制。在以大機(jī)器生產(chǎn)為代表的勞動(dòng)型企業(yè)中，實(shí)行“鯊魚式管理”能充分提高生產(chǎn)效率，獲取超額利潤(rùn)。但這種過于嚴(yán)苛的管理模式過于剛性化，往往會(huì)使員工產(chǎn)生不滿或怨恨，甚至引發(fā)他們的消極對(duì)抗。

如今的班組管理，由原來極端的剛或極端的柔，變?yōu)槿缃竦膭側(cè)岵?jì)。也就是從原來的鯊魚式或是戛裨魚式管理轉(zhuǎn)為如今的海豚式管理。

鯊魚式管理曾經(jīng)影響一時(shí)，該管理強(qiáng)調(diào)剛性、嗜好權(quán)力、嚴(yán)厲無情、強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，效率和成績(jī)高于一切，對(duì)員工如對(duì)待戰(zhàn)場(chǎng)上的士兵。

戛裨魚式管理也曾影響一時(shí)，這種管理強(qiáng)調(diào)的是人情至上。只想獲得好評(píng)，工作效率低業(yè)績(jī)差。干工作都是面子事兒，強(qiáng)調(diào)感情第一。海豚式管理逐漸受推崇，成為目前班組管理一致認(rèn)為的比較科學(xué)的管理。剛?cè)岵?jì)，既關(guān)心工作成果，更關(guān)心員工成長(zhǎng)，強(qiáng)調(diào)的是公平。鯊魚式管理嗜好權(quán)力，嚴(yán)厲無情，效率和成績(jī)高于一切。戛裨魚式管理不喜歡權(quán)力，缺乏主見，人情至上，工作效率低。海豚式管理吸納了兩者的優(yōu)點(diǎn)，拋棄了兩者的缺點(diǎn)。

啞鈴型管理模式是指企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和營(yíng)銷能力強(qiáng)，生產(chǎn)能力相對(duì)較弱的一種組織結(jié)構(gòu)形式，是一種中間小、兩頭大的管理。在管理方式上，啞鈴型管理模式重點(diǎn)抓研究開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)，而生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要以組裝為主，少數(shù)關(guān)鍵、重要零部件由自己生產(chǎn)，多數(shù)零部件則是擇優(yōu)選擇生產(chǎn)廠家進(jìn)行外協(xié)和外購(gòu)。在繼續(xù)搞好生產(chǎn)管理的同時(shí)，提高市場(chǎng)營(yíng)銷能力和產(chǎn)品開發(fā)能力。

通常而言，啞鈴型管理模式的企業(yè)要力求經(jīng)常保持四類產(chǎn)品：

1. 正在市場(chǎng)上銷售的產(chǎn)品；

2. 已經(jīng)研究成功并不斷加以改進(jìn)、待適當(dāng)時(shí)機(jī)投入市場(chǎng)的產(chǎn)品；

3. 正在試制的產(chǎn)品；

4. 正在構(gòu)思或開始實(shí)驗(yàn)的。

海爾T模式是保證“人單合一”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方式?！癟模式”并不是海爾所創(chuàng)，只是海爾把“T模式”上升到管理理論來對(duì)待了。

何謂“T模式”？所謂T即Time(準(zhǔn)時(shí))、Target(目標(biāo))、Today (日清)、Team (團(tuán)隊(duì))，更深層、更具體的供求機(jī)制便是在特定的日期，特定的時(shí)間點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)供給價(jià)值同客戶需求價(jià)值的對(duì)接。

其實(shí)T模式并沒有錯(cuò)，而且T模式還被證明是非常好用的一個(gè)時(shí)間管理工具。但是，海爾的T模式與眾不同，它是以貨物的生產(chǎn)日期為T的。而沒有以“交貨日”這個(gè)最重要的日期。可能有人說這并不重要，因?yàn)樵诮回浫湛梢杂肨+N表示。當(dāng)然用什么表示并不重要，重要的是企業(yè)思考問題的方法。

T模式要求定單在T-30日確定，也就是說要在下定單前的30天確定40后的市場(chǎng)需求，這在瞬息萬變的家電市場(chǎng)里，不得不說是一個(gè)很大的難題。

杰克·韋爾奇被譽(yù)為全球第一CEO。從1981年入主美國(guó)通用電氣(GE)開始，在短短20年的時(shí)間里，韋爾奇使通用電氣的市值達(dá)到了4500億美元，增長(zhǎng)了30多倍，排名從世界第10位升到第2位。令韋爾奇獲得巨大成功的關(guān)鍵就在于 他突破了科學(xué)管理的模式，創(chuàng)造了扁平的、“無邊界”的管理 模式?？梢哉f是無邊界的管理模式再造了GE，無邊界的管理 思想滲透到GE管理的各個(gè)方面。

杰克·韋爾奇入主GE時(shí)，公司的狀況并不差：總資產(chǎn)250億美元，年利潤(rùn)15億美元，擁有40萬名雇員，財(cái)務(wù)狀況是3A級(jí)的最高標(biāo)準(zhǔn)，它的產(chǎn)品和服務(wù)滲透到國(guó)民生產(chǎn)總值的方方面面。然而在杰克·韋爾奇看來卻存在著諸多的問題：許多業(yè)務(wù)部門不具備行業(yè)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，家電業(yè)務(wù)正面臨著日本等國(guó)企業(yè)的嚴(yán)重沖擊。最為嚴(yán)重的是，GE機(jī)構(gòu)臃腫，管理層級(jí)復(fù)雜，層次過多，靈活性低，僵化的官僚氣息令他頭痛。正是僵化的體制使得員工習(xí)慣于以往的成就，循規(guī)蹈矩，看不到未來的危機(jī)，缺乏創(chuàng)新，很難有大的突破。離他想象的GE應(yīng)該是“迅速而靈活，能夠在風(fēng)口浪尖之上及時(shí)轉(zhuǎn)向的公司”相差太遠(yuǎn)。

于是杰克·韋爾奇開始再造GE，提出了“無邊界”的理念，希望這一理念把GE與其它世界性的大公司區(qū)別開來。這一理念在當(dāng)時(shí)得到了大部分管理咨詢機(jī)構(gòu)的認(rèn)可。他預(yù)想中的無邊界公司是：將各個(gè)職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷以及其它部門之間能夠自由流通，完全透明；“國(guó)內(nèi)”和“國(guó)外”的業(yè)務(wù)沒有區(qū)別；把外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶成為一個(gè)單一過程的組成部分；推倒那些不易看見的種族和性別藩籬；把團(tuán)隊(duì)的位置放到個(gè)人前面。經(jīng)過多年的硬件建設(shè)——重組、收購(gòu)以及資產(chǎn)處理，無邊界變成了GE社會(huì)結(jié)構(gòu)的核心，也形成了區(qū)別于其它公司的核心價(jià)值。正是在無邊界管理理念的指導(dǎo)下，GE才不斷創(chuàng)新，如推行“六西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)等，無不走在其它公司的前面，始終保持充沛的活力，取得了驚人的成就。