不清楚運營模式，你拿什么管理企業(yè)？

模式，是指某種事物的結構特征與存在形式。

管理模式則指管理所采用的基本思想和方式，是指一種成型的、能供人們直接參考運用的完整的管理體系。管理模式是從結構上講，是管理方法思路性的、框架性的高度概括，往往抽象為幾個字，從管理模式上無法看出管理者的具體管理方法、思想。

那么，我們從管理咨詢機構中了解了幾個有趣的管理模式，看看都是些什么內(nèi)容：

海豚式管理是指管理者在實施管理行為的過程中，從強調(diào)以善待人和關于利用人為基礎轉變?yōu)樵瓌t為中心的管理模式。這里說的原則是指基本的，有關于人類關系和組織的普遍原則，例如公平、正義、誠實、正直和信任等。這些原則是不證自明的，它們就像自然法則一樣，不論你是否遵守，它們都在發(fā)揮作用。

而這一類在管理咨詢機構也是極力推薦的。

海豚式的管理觀念還強調(diào)“高度信任的文化”和“發(fā)揮人的潛能”。在新的模式中，組織必須擁有高度信任的文化，否則就無法生存，因為只有這樣的文化才能使你在組織內(nèi)外，與員工、客戶、供應商及所有的人建立起富有意義的合作關系。管理者必須相信人是組織中最有價值的財產(chǎn)，相信他們有能力取得卓越成績，并且管理者要幫助其他人也相信這一點。

海豚式管理強調(diào)，僅像舊模式所教導的那樣善待人并善用人是不夠的，因為員工們不希望像以往那樣被利用，他們想對自己的資源擁有管理權，想感到自己是在對有意義的事業(yè)做出個人的貢獻。因此，管理者必須幫助下屬發(fā)現(xiàn)其行為具有的意義和成就。

（1）在對待員工的態(tài)度上。海豚式管理者尊重下屬，對屬下員工寬容、仁慈，慎重對待下屬的要求，關于聽取下屬的意見，努力贏得員工的忠誠，與下屬保持密切關系，成果與人情并重。

（2）在領導作風上。他們有明確的工作目標，持之以恒的工作作風和靈活的工作方式，處理問題時沉穩(wěn)、客觀、果斷、情理并重，實事求是地面對錯誤，隨時接受批評并予以糾正，及時尋求工作的改進和充實。

（3）在領導品質(zhì)上。他們有慷慨的氣度和寬廣的胸懷，與員工“分享信息”，并認為這是提高員工對企業(yè)忠誠度的最佳法寶，強調(diào)與下屬分享權責，分享榮譽，他們自信、果斷，努力營造信任性的組織文化，認為信任性的文化是培養(yǎng)成員自信和自尊的最佳方式，也是企業(yè)業(yè)績的動力源。

螞蟻式管理是制度經(jīng)濟學的一種體現(xiàn)。著名的企業(yè)管理顧問邦納保和梅耶在《哈佛商業(yè)評論》上分析，從螞蟻和蜜蜂身上，我們可以學到很多管理學知識。

螞蟻集結的時候能夠自我組織——不需要任何領導人監(jiān)督，就形成一支很好的團隊；更重要的是，他們能夠根據(jù)環(huán)境變動，迅速調(diào)整，找到解決問題的辦法。兩位學者把這種能力稱為“蜂群“智慧”，并把這種智慧運用到工廠排程，人員組織，甚至策略擬定上。

螞蟻的另一個分工模式是彈性分工。一只螞蟻搬食物往回走時，碰到下一只螞蟻,會把食物交給它，自己再回頭，碰到上游的螞蟻時，將食物接過來，再交給下一只螞蟻。螞蟻要在哪個位置換手不一定，唯一固定的是起始點和目的地。

一家大型零售連鎖店就運用這個模式，來管理其物流倉儲中心。以前該倉儲中心用區(qū)域方式來撿貨，除非上一手完成工作，下一手不能接手。以書為例，一個人專門負責裝商業(yè)書，另一個人專門負責裝兒童書。問題是，每個人的速度可能差距非常大，訂單對每一種商品的需求差異也有大小，因此總有人在等待別人完成才能接手。

經(jīng)過研究，該物流中心改用“螞蟻模式"，一個人不斷揀出產(chǎn)品，一直到下游有空來接手工作后，再回頭接手上游工作。研究人員用電腦模擬運算發(fā)現(xiàn)，運用這個模式時，應該將速度最快的員工放在最末端，速度最慢的放在一開始，如此是最有效率的。該倉儲中心通過這種方法，生產(chǎn)力比之前提高了30%。

一般將軍事的嚴格管理稱為“鯊魚式管理”，它是以“X理論”為思想基礎，“X理論”假設，人們不希望工作，因此必須受到強制和控制。在以大機器生產(chǎn)為代表的勞動型企業(yè)中，實行“鯊魚式管理”能充分提高生產(chǎn)效率，獲取超額利潤。但這種過于嚴苛的管理模式過于剛性化，往往會使員工產(chǎn)生不滿或怨恨，甚至引發(fā)他們的消極對抗。

如今的班組管理，由原來極端的剛或極端的柔，變?yōu)槿缃竦膭側岵?。也就是從原來的鯊魚式或是戛裨魚式管理轉為如今的海豚式管理。

鯊魚式管理曾經(jīng)影響一時，該管理強調(diào)剛性、嗜好權力、嚴厲無情、強調(diào)競爭，效率和成績高于一切，對員工如對待戰(zhàn)場上的士兵。

戛裨魚式管理也曾影響一時，這種管理強調(diào)的是人情至上。只想獲得好評，工作效率低業(yè)績差。干工作都是面子事兒，強調(diào)感情第一。海豚式管理逐漸受推崇，成為目前班組管理一致認為的比較科學的管理。剛柔并濟，既關心工作成果，更關心員工成長，強調(diào)的是公平。鯊魚式管理嗜好權力，嚴厲無情，效率和成績高于一切。戛裨魚式管理不喜歡權力，缺乏主見，人情至上，工作效率低。海豚式管理吸納了兩者的優(yōu)點，拋棄了兩者的缺點。

啞鈴型管理模式是指企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和營銷能力強，生產(chǎn)能力相對較弱的一種組織結構形式，是一種中間小、兩頭大的管理。在管理方式上，啞鈴型管理模式重點抓研究開發(fā)和市場營銷環(huán)節(jié)，而生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要以組裝為主，少數(shù)關鍵、重要零部件由自己生產(chǎn)，多數(shù)零部件則是擇優(yōu)選擇生產(chǎn)廠家進行外協(xié)和外購。在繼續(xù)搞好生產(chǎn)管理的同時，提高市場營銷能力和產(chǎn)品開發(fā)能力。

通常而言，啞鈴型管理模式的企業(yè)要力求經(jīng)常保持四類產(chǎn)品：

1. 正在市場上銷售的產(chǎn)品；

2. 已經(jīng)研究成功并不斷加以改進、待適當時機投入市場的產(chǎn)品；

3. 正在試制的產(chǎn)品；

4. 正在構思或開始實驗的。

海爾T模式是保證“人單合一”目標實現(xiàn)的管理方式。“T模式”并不是海爾所創(chuàng)，只是海爾把“T模式”上升到管理理論來對待了。

何謂“T模式”？所謂T即Time(準時)、Target(目標)、Today (日清)、Team (團隊)，更深層、更具體的供求機制便是在特定的日期，特定的時間點上實現(xiàn)企業(yè)供給價值同客戶需求價值的對接。

其實T模式并沒有錯，而且T模式還被證明是非常好用的一個時間管理工具。但是，海爾的T模式與眾不同，它是以貨物的生產(chǎn)日期為T的。而沒有以“交貨日”這個最重要的日期?？赡苡腥苏f這并不重要，因為在交貨日可以用T+N表示。當然用什么表示并不重要，重要的是企業(yè)思考問題的方法。

T模式要求定單在T-30日確定，也就是說要在下定單前的30天確定40后的市場需求，這在瞬息萬變的家電市場里，不得不說是一個很大的難題。

杰克·韋爾奇被譽為全球第一CEO。從1981年入主美國通用電氣(GE)開始，在短短20年的時間里，韋爾奇使通用電氣的市值達到了4500億美元，增長了30多倍，排名從世界第10位升到第2位。令韋爾奇獲得巨大成功的關鍵就在于 他突破了科學管理的模式，創(chuàng)造了扁平的、“無邊界”的管理 模式。可以說是無邊界的管理模式再造了GE，無邊界的管理 思想滲透到GE管理的各個方面。

杰克·韋爾奇入主GE時，公司的狀況并不差：總資產(chǎn)250億美元，年利潤15億美元，擁有40萬名雇員，財務狀況是3A級的最高標準，它的產(chǎn)品和服務滲透到國民生產(chǎn)總值的方方面面。然而在杰克·韋爾奇看來卻存在著諸多的問題：許多業(yè)務部門不具備行業(yè)優(yōu)勢，競爭力不強，家電業(yè)務正面臨著日本等國企業(yè)的嚴重沖擊。最為嚴重的是，GE機構臃腫，管理層級復雜，層次過多，靈活性低，僵化的官僚氣息令他頭痛。正是僵化的體制使得員工習慣于以往的成就，循規(guī)蹈矩，看不到未來的危機，缺乏創(chuàng)新，很難有大的突破。離他想象的GE應該是“迅速而靈活，能夠在風口浪尖之上及時轉向的公司”相差太遠。

于是杰克·韋爾奇開始再造GE，提出了“無邊界”的理念，希望這一理念把GE與其它世界性的大公司區(qū)別開來。這一理念在當時得到了大部分管理咨詢機構的認可。他預想中的無邊界公司是：將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其它部門之間能夠自由流通，完全透明；“國內(nèi)”和“國外”的業(yè)務沒有區(qū)別；把外部的圍墻推倒，讓供應商和用戶成為一個單一過程的組成部分；推倒那些不易看見的種族和性別藩籬；把團隊的位置放到個人前面。經(jīng)過多年的硬件建設——重組、收購以及資產(chǎn)處理，無邊界變成了GE社會結構的核心，也形成了區(qū)別于其它公司的核心價值。正是在無邊界管理理念的指導下，GE才不斷創(chuàng)新，如推行“六西格瑪”標準、全球化和電子商務等，無不走在其它公司的前面，始終保持充沛的活力，取得了驚人的成就。