當(dāng)ERP遇上中國式管理，工廠生產(chǎn)如何接軌數(shù)據(jù)化經(jīng)營？

企業(yè)經(jīng)營管理從來沒有通式，管得好的企業(yè)都有自己的一套“私人訂制”，適合才是最重要的。

隨著市場(chǎng)需求愈加多樣化和個(gè)性化，企業(yè)接到多樣的小訂單需求越來越多，這無疑對(duì)生產(chǎn)管理是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。同時(shí)，在大數(shù)據(jù)浪潮下，越來越多的國內(nèi)企業(yè)通過引進(jìn)ERP系統(tǒng)來解決困難。但是，ERP系統(tǒng)真的能解決所有問題嗎？如果企業(yè)自身的經(jīng)營管理問題沒有的到根本解決，那么ERP系統(tǒng)會(huì)不會(huì)因?yàn)椤八敛环倍皵R淺”？

舉個(gè)例子：

鈴……！隨著一串鈴聲，工廠里的工人們放下手中的工件，拿起掃把和拖布開始進(jìn)行5S，這意味著馬上就要下班了，可是全然不見工人們臉上有任何表情，不遠(yuǎn)處小程正手握拖把清理地面。正在此時(shí)，小程的班長緩慢地走到他的面前問道：“今天生產(chǎn)多少？哎！哎！那邊還臟呢，拖把洗干凈了再拖地，要不課長看到又要說啦?！毙〕虘醒笱蟮刂逼鹕碜用鏌o表情答道：“哦，知道啦。今天干了1005件吧。”班長低頭記下數(shù)字，繼續(xù)向前走去。這個(gè)場(chǎng)景或許在很多工廠可見，模糊的生產(chǎn)數(shù)字，似乎“毫無意義”的5S工作。

5S的定義雖源于日本，并在日本企業(yè)中廣泛推行，但其實(shí)，從人類文明開始，5S動(dòng)作已經(jīng)悄然存在，我們家中的清掃、學(xué)校的掃除，每個(gè)人在生活中都在運(yùn)用著5S。近幾十年，5S被定義化，被制定成切實(shí)可行的計(jì)劃和措施，從而可以規(guī)范化地復(fù)制。近10年，隨著日資、臺(tái)資、港資企業(yè)的進(jìn)入，“5S管理”做為精益生產(chǎn)的一個(gè)不得不提的工具被廣泛宣揚(yáng)。隨便到一家生產(chǎn)型企業(yè)的車間，問“你們有推5S嗎？”基礎(chǔ)員工都能輕而易舉地回答出“整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)”。我們的企業(yè)中每年都有5S培訓(xùn)，花費(fèi)了時(shí)間和金錢就是為了像“小程”那樣拿著拖把懶洋洋地拖地？若我們到企業(yè)中問，為什么做5S管理？會(huì)得到很多不同的答案。5S是企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)，是TQM、ISO9000、TPM有效推行的前題，這對(duì)員工有什么回報(bào)？

這又讓我想起“小程”回答的生產(chǎn)數(shù)量，難道你沒有疑問，為什么小程自己生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量是一個(gè)模棱兩可的數(shù)字，難道他自己也不清楚嗎？那么他應(yīng)該生產(chǎn)多少？那么，小程的工作績(jī)效是如何計(jì)算的？另一方面，小程作為班組一員，他的工作進(jìn)度班長不應(yīng)該知道嗎？這些具體的數(shù)據(jù)應(yīng)該有誰給出？這些問題都讓我們對(duì)小程公司的生產(chǎn)計(jì)劃部門產(chǎn)生懷疑。

在多變的生產(chǎn)形勢(shì)下，制造工廠面對(duì)兩種生產(chǎn)形式。一是相對(duì)穩(wěn)定的客戶需求，相對(duì)穩(wěn)定的生產(chǎn)形式；另一種是頻繁、小批量的客戶需求，少量多樣的生產(chǎn)形式。對(duì)于第一種相對(duì)穩(wěn)定的生產(chǎn)形式，制造工廠只需要維持生產(chǎn)和出貨基本就可以盈利，人員和設(shè)備分配也穩(wěn)定，對(duì)于計(jì)劃部門可以說是最輕松的工作。隨著市場(chǎng)需求的多樣化和個(gè)性化，形成了多樣小批量的生產(chǎn)需求，這對(duì)企業(yè)生產(chǎn)管理是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，更是對(duì)工廠計(jì)劃部門的巨大挑戰(zhàn)。

計(jì)劃人員按照客戶的訂貨需求和工藝流程建立多個(gè)復(fù)雜的生產(chǎn)單元，組織復(fù)雜的生產(chǎn)調(diào)配關(guān)系，再將客戶訂單轉(zhuǎn)化成工廠的生產(chǎn)訂單進(jìn)行生產(chǎn)。這個(gè)看似僅是簡(jiǎn)單的數(shù)字轉(zhuǎn)化，其中的數(shù)字不僅是整個(gè)工廠計(jì)劃的始端，而且貫穿整個(gè)公司所有部門流程。計(jì)劃部門就是一個(gè)工廠的大腦，所有的指令要從這個(gè)大腦發(fā)出，并且所有的動(dòng)作信息要回饋到這個(gè)大腦。

因此，在這個(gè)信息鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生了變數(shù)，那么計(jì)劃就要進(jìn)行更新做出相應(yīng)調(diào)整。計(jì)劃部門將經(jīng)常面臨各種各樣的問題，例如

1. 客戶需求總是變化，臨時(shí)插單現(xiàn)象也有發(fā)生，導(dǎo)致銷售預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃不精確。

2. 在銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確和局部原物料庫存積壓的前提下，采購部門不能制訂出合理的采購計(jì)劃，原物料有可能斷貨短缺導(dǎo)致不能正常生產(chǎn)；原物料質(zhì)量不穩(wěn)定而延誤生產(chǎn)總周期。

3. 產(chǎn)品生產(chǎn)種類多周期較長，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，工藝流程和設(shè)備配置要求十分靈活，零部件種類繁多，技術(shù)人員要建立多個(gè)生產(chǎn)方案信息供計(jì)劃人員選擇，計(jì)劃人員調(diào)整方案的時(shí)候非常繁瑣。

4. 因產(chǎn)品種類多，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，對(duì)操作人員的技能要求十分高，且要有足夠適應(yīng)能力。對(duì)于人員能力評(píng)估和崗位安排甚為繁瑣，產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)率很大程度依賴于工人的技術(shù)水平。

5. 自動(dòng)化主要在生產(chǎn)單元，產(chǎn)品的質(zhì)量不能夠得到充分的保障；產(chǎn)品種類繁多，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，自動(dòng)化的產(chǎn)品切換時(shí)間較長，不能很好適應(yīng)少量多樣化生產(chǎn)。

6. 生產(chǎn)設(shè)備預(yù)防性和預(yù)見性維護(hù)占用生產(chǎn)大量的時(shí)間，然而突發(fā)性的設(shè)備故障時(shí)有發(fā)生又是不可預(yù)測(cè)的。

7. 倉庫物料種類多，數(shù)量大，因此每天出入賬目龐大，很難快速準(zhǔn)確處理。由于庫存信息延誤和錯(cuò)誤而誤導(dǎo)計(jì)劃人員的判斷。

8. 加工中，有很多特殊的工藝需要委外處理，或者客戶需求批量大時(shí)，也需要把部分訂單委外加工以緩解壓力，傳統(tǒng)手工作業(yè)管理往往無法應(yīng)付如此復(fù)雜的狀況，造成了工作難度增加，難以把握產(chǎn)品的進(jìn)度和質(zhì)量。

9. 在制品數(shù)量過多。由于制造工藝復(fù)雜，以及各道工藝當(dāng)前在制量為多少，目前進(jìn)行到哪一道工藝等等信息無法準(zhǔn)確及時(shí)的得到。

10. 實(shí)際生產(chǎn)過程中，往往有很多不確定因素，如產(chǎn)品的重修返工，材料、半成品的報(bào)廢等等，管理人員很難及時(shí)掌控車間現(xiàn)場(chǎng)狀況。

以上僅僅是思博在企業(yè)中經(jīng)常遇到的部分問題？做計(jì)劃，就是為了按計(jì)劃行事。生產(chǎn)型企業(yè)的產(chǎn)、銷、研、人、財(cái)、物環(huán)環(huán)相扣，思博企業(yè)管理咨詢在企業(yè)中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，每個(gè)工廠都會(huì)有非常多的統(tǒng)計(jì)報(bào)表，但不要說進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，甚至是歸納和整理都沒有專人來進(jìn)行，那么企業(yè)獲得的數(shù)據(jù)，沒有人分析，沒有人提出管理改進(jìn)動(dòng)作，那我們的企業(yè)不是為了收集數(shù)據(jù)而收集數(shù)據(jù)？

所有問題總會(huì)被一個(gè)新事物，來引導(dǎo)解決，ERP系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生，但是ERP系統(tǒng)不能代替人管理動(dòng)作改善，ERP僅僅幫助工廠把數(shù)據(jù)集中到一個(gè)信息平臺(tái)上進(jìn)行展示。而當(dāng)工廠“舊瓶”裝上“新酒”，新的問題又出現(xiàn)了，計(jì)劃部門雖然有了ERP系統(tǒng)，為什么卻難以統(tǒng)籌出生產(chǎn)管理的真實(shí)數(shù)據(jù)？

管理到最后是對(duì)人的管理，是對(duì)人性的把握。比如，車間管理人員不喜歡（不習(xí)慣）做產(chǎn)前準(zhǔn)備，包括檢查物料是否足夠、機(jī)器是否正常、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)是否發(fā)下來、工藝難度有多大等工作。《年度經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算管理》就是讓員工在完成工作之前能夠有清晰的思路，但是沒有經(jīng)過培養(yǎng)的員工寧愿做“救火隊(duì)員”，在他們的行為在，車間生產(chǎn)太過隨意化，同時(shí)管理者更喜歡看到員工整天忙碌，久而久之，在員工的行為習(xí)慣里，忙得不亦樂乎才叫工作，忙是體現(xiàn)他們價(jià)值的最佳形式。

在生產(chǎn)跟進(jìn)方面，車間管理者不習(xí)慣于通過進(jìn)度數(shù)據(jù)來掌握生產(chǎn)進(jìn)度，不喜歡寫報(bào)表，填看板，而是采取產(chǎn)品的現(xiàn)場(chǎng)跟進(jìn)方式，每天從頭到尾地查看幾次產(chǎn)品的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，在他們心中，感覺比數(shù)據(jù)更可靠，感覺比數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的結(jié)果來得更快。因?yàn)樽约菏煜?，所以，只要看到這個(gè)產(chǎn)品，他們就知道了這個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)品型號(hào)、是哪個(gè)客戶的產(chǎn)品等內(nèi)容。這與計(jì)劃部門的工作特征形成矛盾：一個(gè)要隨意所欲，一個(gè)要按部就班；一個(gè)憑經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)靠數(shù)據(jù)。

這個(gè)時(shí)候，工廠的高層主管李總來詢問了生產(chǎn)主管，為什么不能按照計(jì)劃生產(chǎn)？生產(chǎn)主管急忙叫來生產(chǎn)班長質(zhì)問：“為什么沒有按照生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)？”生產(chǎn)班長迷茫地看著生產(chǎn)主管說：“李總您……昨天不是已經(jīng)安排了嗎？”“哦，我想起來了，是這樣。沒事啦，繼續(xù)干活吧！”李總笑呵呵說完轉(zhuǎn)身離去。生產(chǎn)主管急忙把班長拉到一旁……。原來是李總直接干預(yù)了生產(chǎn)，而且沒有通知計(jì)劃人員和生產(chǎn)主管。那這個(gè)事情就這樣過去啦。這又讓我們看到了一個(gè)工廠中經(jīng)常存在的問題，組織職責(zé)不明確，越級(jí)指揮。這種越級(jí)指揮的現(xiàn)象很普遍，讓員工很難按照計(jì)劃完成任務(wù)，只能是誰的職務(wù)大就聽誰的?？蛇@個(gè)是我們每個(gè)工廠都已經(jīng)寫進(jìn)公司制度的管理原則：上級(jí)對(duì)下級(jí)可以越級(jí)檢查，但不可以越級(jí)命令。我們拿出公司的管理制度竟有幾十頁之多，作為公司高層領(lǐng)導(dǎo)為什么可以凌駕管理制度之上。這種權(quán)大于法的問題到處可見，或許現(xiàn)在就在你的身邊發(fā)生著，你敢站出來說點(diǎn)什么嗎？那或許意味著你要出局，這使我們浪費(fèi)了很多的資源。

剛剛?cè)淌芰诉@一招，計(jì)劃人員又一如既往的忙碌著，突然接到一通從現(xiàn)場(chǎng)打來的電話，原物料斷貨啦！計(jì)劃員小劉馬上打電話給生產(chǎn)主管，生產(chǎn)主管說原物料斷貨你要找采購主管，這個(gè)我也沒有辦法啊。小劉馬上給采購主管打電話，采購主管說貨我已經(jīng)定了，可財(cái)務(wù)部沒有給付款，供應(yīng)商不能給及時(shí)發(fā)貨啊，供應(yīng)商也在催我付款等待發(fā)貨呢！于是小劉給財(cái)務(wù)主管打電話，財(cái)務(wù)主管又說我們的貨款還沒有回款呢，我也沒有辦法啊，我要等銷售業(yè)務(wù)部和客戶溝通答復(fù)。沒有辦法計(jì)劃員小劉馬上將電話撥到銷售業(yè)務(wù)部主管，業(yè)務(wù)部主管又說道上次客戶收貨發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，到現(xiàn)在還沒有解決，客戶還不能付款，這個(gè)你要問問質(zhì)量部主管，看看進(jìn)度的情況啊。問題到底出現(xiàn)在哪里呢，小劉滿心疑問又撥通了品質(zhì)部主管電話。電話另一端出來品質(zhì)主管的抱怨聲，上次的問題是現(xiàn)場(chǎng)操作工沒有按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，機(jī)床報(bào)警異常沒有人維護(hù)，操作工見沒有處理就繼續(xù)生產(chǎn)，那我們質(zhì)量怎么解決，我們要怎么和客戶解釋。小劉滿頭霧水找到李總，按李總指示召集各部門主管開會(huì)，尋找問題處理解決。會(huì)議在半個(gè)小時(shí)后準(zhǔn)時(shí)開始了，李總又是按照小劉的流程依次聽到了各個(gè)部門主管的相同解釋說明，最后又回到李總這里，李總停頓了幾秒看看表說道，會(huì)議已經(jīng)兩個(gè)多小時(shí)了，到了吃飯時(shí)間啦，就不耽誤大家的時(shí)間，找個(gè)時(shí)間再議。大家紛紛起身離去。這時(shí)小劉眼睜睜看著一個(gè)個(gè)離去的背影，情不自禁說道：“那……我該怎么辦？”“先吃飯”人群中傳出一聲。

悲慘的計(jì)劃員小劉就像一個(gè)皮球一樣，在公司各個(gè)部門之間踢來踢去，只是幾個(gè)部門之間圍成一個(gè)圓圈將球踢來踢去，卻沒有人去射門。小劉的公司也剛剛通過ISO9000和TS16949的審核，公司的管理文件和標(biāo)注在每個(gè)辦公室都堆得滿滿的。恰好ERP系統(tǒng)也運(yùn)行了幾個(gè)月了，現(xiàn)場(chǎng)的數(shù)據(jù)一直在收集，可是ERP信息又不能幫助小劉預(yù)判問題和解決問題。公司的每個(gè)人都把問題當(dāng)做瘟神一般推走，究竟誰要來處理這個(gè)瘟神？我們每個(gè)人的職責(zé)是什么？我們的處理問題的流程又是怎樣的？顯而可見，如有沒有明確的職責(zé)，處理問題的流程，我們也只能和小劉一樣，重復(fù)同樣周而復(fù)始的遭遇。

回想之前小程、生產(chǎn)班長和小劉的遭遇，并非公司制度不完整，也非沒有生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，公司引進(jìn)了ERP信息平臺(tái)工具也不能發(fā)揮其功能作用，一起的問題皆源于管理問題，沒有管理就沒有職責(zé)，沒有了職責(zé)就沒有了績(jī)效，沒有績(jī)效何來效率和利潤。閑來無聊就去“救火”，我很忙，我在工作。敢問你究竟做了什么？你為公司貢獻(xiàn)了什么?這就是我們一直存在的問題。我們的改善應(yīng)該從我們自己做起。