【績(jī)效管理咨詢】績(jī)效在企業(yè)落地實(shí)施的6大原則

管理不在于知，而在于行。 ——彼得·德魯克

——《企業(yè)績(jī)效管理落地失敗的3個(gè)核心問題》之下篇，本文立足于方法論。

績(jī)效管理圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)和部門、員工的階段性績(jī)效目標(biāo)，并收集與績(jī)效有關(guān)的信息，定期對(duì)績(jī)效目標(biāo)完成情況作出評(píng)價(jià)和反饋，持續(xù)改善員工的工作績(jī)效，并最終提高企業(yè)整體績(jī)效的制度化過程，注重企業(yè)生產(chǎn)管理效益的整體提升。

再次回顧《月度績(jī)效管理表》（模板）:

一、權(quán)責(zé)一致原則

各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)的主要作用，在于明確日?；撕椭芷谛钥己讼嚓P(guān)的業(yè)務(wù)流程和每項(xiàng)業(yè)務(wù)流程所對(duì)應(yīng)的工作崗位。績(jī)效考核實(shí)施前提，必須優(yōu)先解決企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)清晰化、部門職能規(guī)范化、崗位責(zé)任細(xì)致化和業(yè)務(wù)流程合理化等基礎(chǔ)性管理問題，否則，根本不可能做好績(jī)效考核。所以，績(jī)效考核首先要求明確被考核對(duì)象，對(duì)員工承擔(dān)的責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)利有明確的界定，從而明晰管理層次，減少部門摩擦，抵消對(duì)立情緒，提高企業(yè)的整體運(yùn)行效率。

因此，科學(xué)的管理制度和細(xì)致的《崗位說明書》是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，對(duì)員工來說，績(jī)效只是考核你所在崗位的績(jī)效表現(xiàn)，而不是針對(duì)員工個(gè)人。只有在這個(gè)前提下，績(jī)效考核才有可能在企業(yè)順利實(shí)施下去。

二、量化考核原則

績(jī)效考核是通過系統(tǒng)量化的方法，對(duì)員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績(jī)、工作的數(shù)量、質(zhì)量以及工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行公正、客觀的評(píng)價(jià)?？?jī)效考核往往是單一的上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審查或考評(píng)，考評(píng)者作為員工的直接上司，與員工的私人關(guān)系或個(gè)人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績(jī)效考評(píng)結(jié)果。同時(shí)，考評(píng)者常常由于相關(guān)信息的缺失，而難以給出令人信服的考評(píng)意見，甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張和矛盾。

因此，只有量化了的指標(biāo)才具有操作價(jià)值。在設(shè)置績(jī)效指標(biāo)時(shí)，對(duì)企業(yè)層面的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、部門層面的考核指標(biāo)和業(yè)務(wù)層面的日常管理指標(biāo)，要盡量做到指標(biāo)量化，能用財(cái)務(wù)性指標(biāo)量化的，盡量用財(cái)務(wù)性指標(biāo)量化，不能用財(cái)務(wù)性指標(biāo)量化的，盡可能準(zhǔn)確的描述每種績(jī)效表現(xiàn)和對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲幅度，從而使考評(píng)者能夠準(zhǔn)確把握績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，公正的對(duì)被考核者作出評(píng)價(jià)。

三、兼顧公平原則

主要是合理配置績(jī)效權(quán)重，處理好部門與員工的績(jī)效關(guān)系，關(guān)鍵是避免兩重理解偏差：一是，個(gè)人績(jī)效突出，但因部門績(jī)效不佳，受到牽連，導(dǎo)致個(gè)人考評(píng)結(jié)果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情；二是，員工個(gè)人績(jī)效極差，卻因部門績(jī)效較好，考評(píng)結(jié)果優(yōu)異，導(dǎo)致員工存在僥幸心理。

在實(shí)際績(jī)效考核過程中，要結(jié)合部門和員工實(shí)際職責(zé)內(nèi)容，通過合理設(shè)置權(quán)重，從而達(dá)到拉開差距、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、兼顧公平的績(jī)效考核目的。

四、有效溝通原則

績(jī)效溝通是績(jī)效管理的關(guān)鍵，在績(jī)效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要的作用。離開了溝通，企業(yè)的績(jī)效管理將流于形式。員工的直接上司是績(jī)效面談的責(zé)任人，他們不進(jìn)行績(jī)效溝通有三個(gè)原因：①?zèng)]有時(shí)間；②自以為沒有必要；③缺乏必要的溝通技巧。不重視績(jī)效面談，推行績(jī)效管理就失去意義，因?yàn)槠髽I(yè)無法通過績(jī)效改進(jìn)工作，永遠(yuǎn)的惡性循環(huán)。

計(jì)劃環(huán)節(jié)合理地分解目標(biāo)和分配任務(wù)，實(shí)施過程中提供輔導(dǎo)支持和管理培訓(xùn)，再到績(jī)效周期結(jié)束后的糾偏分析、適時(shí)激勵(lì)，從而把握績(jī)效溝通過程的關(guān)鍵點(diǎn)，做有效溝通的管理者。思博咨詢團(tuán)隊(duì)在駐廠輔導(dǎo)的過程中，就是這么做的，你也可以試試。

五、全員參與原則

全員參與績(jī)效管理是提升管理執(zhí)行力的關(guān)鍵，從企業(yè)高層到每位員工都有不可推卸的責(zé)任。一是高層領(lǐng)導(dǎo)的參與?？?jī)效管理是企業(yè)管理行為，是企業(yè)追求效率最優(yōu)化和效益最大化的管理機(jī)制，因此績(jī)效管理必須是“一把手工程”，只有企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)親自參與，下決心全力推行，才有可能把企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層向下分解，同時(shí)將績(jī)效管理的理念和方法滲透到企業(yè)的各個(gè)角落，推動(dòng)中層管理者和員工參與到績(jī)效管理中來。

二是中層管理者的參與?？?jī)效管理真正的“落地者”，應(yīng)該是執(zhí)行層的管理者——部門經(jīng)理、行政主管、班組長(zhǎng)等，他們?cè)诳?jī)效管理中花費(fèi)更多的精力和時(shí)間，與下屬討論績(jī)效目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常進(jìn)行檢查，掌握下屬的工作業(yè)績(jī)，對(duì)下屬進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)，評(píng)定下屬的績(jī)效結(jié)果，給予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。

三是基層員工的參與，讓所有員工的績(jī)效都與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)，使每一位員工都有作為企業(yè)一分鐘的參與感和榮譽(yù)感，不斷達(dá)成個(gè)人目標(biāo)，以支撐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

六、注重實(shí)效原則

持續(xù)的管理改進(jìn)是績(jī)效管理的根本意義所在。績(jī)效管理，通過計(jì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃(P)、執(zhí)行動(dòng)作(D)、績(jī)效考核(C)和績(jī)效反饋(A) 4個(gè)階段的循環(huán)操作，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的動(dòng)態(tài)管理過程。在績(jī)效管理實(shí)際操作中，短期的結(jié)果導(dǎo)向和長(zhǎng)期的過程改進(jìn)缺一不可，取決于兩個(gè)方面：

一是設(shè)定合理的考核周期。如果考核周期設(shè)計(jì)過長(zhǎng)，往往導(dǎo)致過程監(jiān)控不力，變成事后諸葛亮。思博咨詢?cè)隈v廠輔導(dǎo)中，在很多企業(yè)來采用月度考核、季度小結(jié)、年度總評(píng)等考核方式，能夠更好的兼顧短期（月度、季度）的管理改進(jìn)和長(zhǎng)期（年度）的業(yè)績(jī)提升。

二是考核結(jié)果的運(yùn)用。績(jī)效管理一般與員工薪酬掛鉤，但有不同的實(shí)現(xiàn)方式，但值得注意的是，不要讓員工產(chǎn)生“績(jī)效考核就是用來扣工資”或“績(jī)效考核就是白做，反正工資都會(huì)拿”的想法。企業(yè)績(jī)效管理要與員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展相互關(guān)聯(lián)，通過績(jī)效管理，配合員工的職業(yè)發(fā)展通道，不斷激勵(lì)員工通過學(xué)習(xí)提升工作技能和關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，營(yíng)造注重實(shí)效、和諧發(fā)展的文化氛圍。

管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，對(duì)管理者來說，坐而論不如起而行。

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