【績效管理咨詢】績效在企業(yè)落地實施的6大原則

管理不在于知，而在于行。 ——彼得·德魯克

——《企業(yè)績效管理落地失敗的3個核心問題》之下篇，本文立足于方法論。

績效管理圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)和部門、員工的階段性績效目標(biāo)，并收集與績效有關(guān)的信息，定期對績效目標(biāo)完成情況作出評價和反饋，持續(xù)改善員工的工作績效，并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程，注重企業(yè)生產(chǎn)管理效益的整體提升。

再次回顧《月度績效管理表》（模板）:

一、權(quán)責(zé)一致原則

各項績效考核指標(biāo)的主要作用，在于明確日常稽核和周期性考核相關(guān)的業(yè)務(wù)流程和每項業(yè)務(wù)流程所對應(yīng)的工作崗位。績效考核實施前提，必須優(yōu)先解決企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)清晰化、部門職能規(guī)范化、崗位責(zé)任細(xì)致化和業(yè)務(wù)流程合理化等基礎(chǔ)性管理問題，否則，根本不可能做好績效考核。所以，績效考核首先要求明確被考核對象，對員工承擔(dān)的責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)利有明確的界定，從而明晰管理層次，減少部門摩擦，抵消對立情緒，提高企業(yè)的整體運行效率。

因此，科學(xué)的管理制度和細(xì)致的《崗位說明書》是績效管理的基礎(chǔ)，對員工來說，績效只是考核你所在崗位的績效表現(xiàn)，而不是針對員工個人。只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業(yè)順利實施下去。

二、量化考核原則

績效考核是通過系統(tǒng)量化的方法，對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、工作的數(shù)量、質(zhì)量以及工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行公正、客觀的評價?？冃Э己送菃我坏纳霞墝ο聦龠M(jìn)行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人關(guān)系或個人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績效考評結(jié)果。同時，考評者常常由于相關(guān)信息的缺失，而難以給出令人信服的考評意見，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張和矛盾。

因此，只有量化了的指標(biāo)才具有操作價值。在設(shè)置績效指標(biāo)時，對企業(yè)層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、部門層面的考核指標(biāo)和業(yè)務(wù)層面的日常管理指標(biāo)，要盡量做到指標(biāo)量化，能用財務(wù)性指標(biāo)量化的，盡量用財務(wù)性指標(biāo)量化，不能用財務(wù)性指標(biāo)量化的，盡可能準(zhǔn)確的描述每種績效表現(xiàn)和對應(yīng)的獎懲幅度，從而使考評者能夠準(zhǔn)確把握績效標(biāo)準(zhǔn)，公正的對被考核者作出評價。

三、兼顧公平原則

主要是合理配置績效權(quán)重，處理好部門與員工的績效關(guān)系，關(guān)鍵是避免兩重理解偏差：一是，個人績效突出，但因部門績效不佳，受到牽連，導(dǎo)致個人考評結(jié)果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情；二是，員工個人績效極差，卻因部門績效較好，考評結(jié)果優(yōu)異，導(dǎo)致員工存在僥幸心理。

在實際績效考核過程中，要結(jié)合部門和員工實際職責(zé)內(nèi)容，通過合理設(shè)置權(quán)重，從而達(dá)到拉開差距、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、兼顧公平的績效考核目的。

四、有效溝通原則

績效溝通是績效管理的關(guān)鍵，在績效管理的每個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要的作用。離開了溝通，企業(yè)的績效管理將流于形式。員工的直接上司是績效面談的責(zé)任人，他們不進(jìn)行績效溝通有三個原因：①沒有時間；②自以為沒有必要；③缺乏必要的溝通技巧。不重視績效面談，推行績效管理就失去意義，因為企業(yè)無法通過績效改進(jìn)工作，永遠(yuǎn)的惡性循環(huán)。

計劃環(huán)節(jié)合理地分解目標(biāo)和分配任務(wù)，實施過程中提供輔導(dǎo)支持和管理培訓(xùn)，再到績效周期結(jié)束后的糾偏分析、適時激勵，從而把握績效溝通過程的關(guān)鍵點，做有效溝通的管理者。思博咨詢團隊在駐廠輔導(dǎo)的過程中，就是這么做的，你也可以試試。

五、全員參與原則

全員參與績效管理是提升管理執(zhí)行力的關(guān)鍵，從企業(yè)高層到每位員工都有不可推卸的責(zé)任。一是高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。績效管理是企業(yè)管理行為，是企業(yè)追求效率最優(yōu)化和效益最大化的管理機制，因此績效管理必須是“一把手工程”，只有企業(yè)高管團隊親自參與，下決心全力推行，才有可能把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層向下分解，同時將績效管理的理念和方法滲透到企業(yè)的各個角落，推動中層管理者和員工參與到績效管理中來。

二是中層管理者的參與?？冃Ч芾碚嬲摹奥涞卣摺?，應(yīng)該是執(zhí)行層的管理者——部門經(jīng)理、行政主管、班組長等，他們在績效管理中花費更多的精力和時間，與下屬討論績效目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常進(jìn)行檢查，掌握下屬的工作業(yè)績，對下屬進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)，評定下屬的績效結(jié)果，給予獎勵和懲罰。

三是基層員工的參與，讓所有員工的績效都與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)，使每一位員工都有作為企業(yè)一分鐘的參與感和榮譽感，不斷達(dá)成個人目標(biāo)，以支撐企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

六、注重實效原則

持續(xù)的管理改進(jìn)是績效管理的根本意義所在?？冃Ч芾?，通過計年度經(jīng)營計劃(P)、執(zhí)行動作(D)、績效考核(C)和績效反饋(A) 4個階段的循環(huán)操作，實現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的動態(tài)管理過程。在績效管理實際操作中，短期的結(jié)果導(dǎo)向和長期的過程改進(jìn)缺一不可，取決于兩個方面：

一是設(shè)定合理的考核周期。如果考核周期設(shè)計過長，往往導(dǎo)致過程監(jiān)控不力，變成事后諸葛亮。思博咨詢在駐廠輔導(dǎo)中，在很多企業(yè)來采用月度考核、季度小結(jié)、年度總評等考核方式，能夠更好的兼顧短期（月度、季度）的管理改進(jìn)和長期（年度）的業(yè)績提升。

二是考核結(jié)果的運用。績效管理一般與員工薪酬掛鉤，但有不同的實現(xiàn)方式，但值得注意的是，不要讓員工產(chǎn)生“績效考核就是用來扣工資”或“績效考核就是白做，反正工資都會拿”的想法。企業(yè)績效管理要與員工學(xué)習(xí)成長和職業(yè)發(fā)展相互關(guān)聯(lián)，通過績效管理，配合員工的職業(yè)發(fā)展通道，不斷激勵員工通過學(xué)習(xí)提升工作技能和關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，營造注重實效、和諧發(fā)展的文化氛圍。

管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，對管理者來說，坐而論不如起而行。

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