二、績效管理應(yīng)著眼于前瞻性
三、績效管理應(yīng)著眼于提高經(jīng)理的科學(xué)管理的水平
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績效考核中的量化誤區(qū)|思博企業(yè)管理咨詢

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發(fā)表時(shí)間:2016-11-27 23:53


很多企業(yè)的人力資源部在初始設(shè)計(jì)績效考核的時(shí)候就容出現(xiàn)一個(gè)誤區(qū),把過多的時(shí)間放在地績效量化上,管理者認(rèn)為唯有把量化指標(biāo)做好就能一勞永逸,接下的績效考核就能做到公平公正了,績效管理就等于成功了,真的是這嗎?


往往事情并非如此簡單。


量化是必須的,但我們也不能忽視其他的工作,要知道,它只是績效考核中的一個(gè)方面而已。要更好的最好績效管理,思博咨詢覺得更應(yīng)重視以下面的幾個(gè)方面:


一、績效管理應(yīng)著眼于傳達(dá)一種觀念


與其說績效管理是一種方法、一種工具,不如說它是一種觀念、一種哲學(xué)。其實(shí),績效管理更多的是向企業(yè)經(jīng)理和員工傳達(dá)一種觀念,傳達(dá)基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的觀念。


績效管理的意義除了對員工的表現(xiàn)做出科學(xué)的評價(jià)之外,更多地在于它能幫助經(jīng)理掌握管理的技巧、養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣,幫助員工提高工作效率,最大程度地開發(fā)潛能,從而促成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的落實(shí)。


從大績效觀來看,績效有三個(gè)層次,分別是企業(yè)績效(利潤率、顧客滿意度、股東回報(bào)率、員工回報(bào)率、企業(yè)對社會(huì)的貢獻(xiàn)等)、部門績效(部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)、對員工的開發(fā)和使用程度等)、員工績效(員工在工作中對企業(yè)的貢獻(xiàn)、能力的開發(fā)、自我實(shí)現(xiàn)的滿意度等,這里員工是指企業(yè)全體員工,上至總經(jīng)理下至普通員工)。


從這個(gè)認(rèn)識出發(fā),企業(yè)更應(yīng)該把績效管理作為企業(yè)的一種管理哲學(xué),所有的管理決策和實(shí)踐都應(yīng)從績效出發(fā),再回歸到績效,一切的管理都應(yīng)圍繞績效管理開展。


所以,企業(yè)有義務(wù)對員工傳達(dá)績效管理的觀念的,讓員工的心中都持有一個(gè)績效的概念,以便他們在工作中能更加科學(xué)地規(guī)劃工作,更加高效地為完成績效目標(biāo)而努力,與企業(yè)的要求同步,與企業(yè)共進(jìn)退,同發(fā)展。



這就要求企業(yè)在實(shí)施績效管理之前,一定要做好觀念的宣傳工作,通過各種方式將績效管理的觀念傳達(dá)給員工,必要的時(shí)候,可以采取研討會(huì)的形式,經(jīng)理與員工坐下來,共同學(xué)習(xí)和研討,使績效管理的觀念深入人心,為以后企業(yè)開展績效管理工作爭取更多的人氣,獲得更廣泛的人員參與,創(chuàng)造更加良好的管理環(huán)境。


只有員工真正理解了績效管理的真正內(nèi)涵,真正意識到實(shí)施績效管理不是專門為了找員工的麻煩,而是幫助員工在工作中獲得提高,幫助企業(yè)的管理水平獲得提升,他們才會(huì)打消疑慮,才會(huì)真正愿意維護(hù)企業(yè)實(shí)施績效管理的初衷,與企業(yè)一起共同做好績效管理。


二、績效管理應(yīng)著眼于前瞻性


過度追求量化,容易使我們陷入為考核而考核的陷阱,使績效考核成為追究員工過失的工具,以考核的結(jié)果來對員工過去的表現(xiàn)做出判斷,這起不到任何效果,畢竟績效考核是為了幫助員工提高而不是找員工的麻煩。


所以,我們在操作績效管理的時(shí)候應(yīng)該著眼其前瞻性,前瞻性地規(guī)劃員工的工作,對可能出現(xiàn)的問題和障礙進(jìn)行有效的預(yù)期,幫助員工主動(dòng)積極地完成工作,獲取更加優(yōu)秀的業(yè)績。


三、績效管理應(yīng)著眼于提高經(jīng)理的科學(xué)管理的水平


考察企業(yè)經(jīng)理層的表現(xiàn),我們并不認(rèn)為他們現(xiàn)有的知識和技能足以支持他們承擔(dān)更重要的責(zé)任。


這一點(diǎn),從經(jīng)理的表現(xiàn)上就可以看出。除了完成上級領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)和對員工下命令之外,他們很少對自己所管轄的工作做前瞻性的規(guī)劃,很少對員工進(jìn)行有效的輔導(dǎo)與幫助,他們更多是與員工一起應(yīng)付各種事務(wù),忽略員工的能力開發(fā)與職業(yè)發(fā)展,與員工一起制造平庸而不是追求超越。


績效管理就不同。與現(xiàn)在經(jīng)理們所習(xí)慣的慣性管理相比,它對經(jīng)理們提出了更高的要求。


績效管理要求經(jīng)理把下屬的績效發(fā)展當(dāng)作自己的一項(xiàng)職責(zé),經(jīng)理必須把員工的發(fā)展納入管理工作的日程表,在忙于管理的同時(shí),還要考慮如何管理好,為提高管理水平,自己應(yīng)在哪些方面做更多的努力。



從績效管理的角度講,經(jīng)理應(yīng)在一下幾個(gè)方面加以強(qiáng)化:


1、強(qiáng)化員工的職位管理。


盡管員工們都有一個(gè)職位名詞,在公司的管理樹上也都有一個(gè)位置,但是員工的實(shí)際工作似乎與其職位要求并不匹配,最普遍的表現(xiàn)是員工的責(zé)權(quán)利不相符,工作責(zé)任界限不清,管理混亂。


這與職位管理不到位有關(guān)。企業(yè)并沒有對職位管理的重要性引起足夠的重視,沒有明確的員工的職責(zé)權(quán)限,對職位的工作內(nèi)容描述不夠詳盡,劃分不夠清楚,這些原因?qū)е铝私?jīng)理在管理上無從下手,使管理異化為任務(wù)導(dǎo)向。


作為績效管理的基本要求,經(jīng)理應(yīng)重新審視員工的工作,對員工的職位給予足夠的重視,做好職位分析,給員工確立職責(zé)權(quán)限清晰、工作描述清楚,考核標(biāo)準(zhǔn)確定的職位說明書,強(qiáng)化員工的職位管理。


2、強(qiáng)化員工的目標(biāo)管理。


績效管理要求以目標(biāo)為導(dǎo)向,將目標(biāo)管理貫穿到管理的過程當(dāng)中,從目標(biāo)的設(shè)立、執(zhí)行、調(diào)整到考核、再調(diào)整進(jìn)行全過程的控制。這就要求經(jīng)理在目標(biāo)的制定上多下工夫,結(jié)合員工的職位與企業(yè)對員工的要求,有針對性地為員工設(shè)立績效目標(biāo),同時(shí),在工作當(dāng)中,經(jīng)理應(yīng)抽出更多的時(shí)間對其目標(biāo)中的承諾進(jìn)行跟蹤,促使員工高效完成目標(biāo),達(dá)到企業(yè)的要求,提升員工的能力。


3、強(qiáng)化與員工的溝通。


溝通是績效管理的關(guān)鍵詞之一。績效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)都離不開溝通,一定意義上,績效管理的成功是經(jīng)理和員工溝通的結(jié)果,經(jīng)理和員工溝通的成敗決定了績效管理的成敗。


為此,經(jīng)理必須強(qiáng)化自己的溝通意識和溝通技巧,與員工保持持續(xù)不斷的雙向溝通,使績效管理的成功成為可能。


4、加強(qiáng)對員工的輔導(dǎo)力度


管理的意義在于經(jīng)理與員工一起,通過員工完成工作。


所以,一定程度上,員工的績效表現(xiàn)代表著經(jīng)理的水平,經(jīng)理的績效來自于員工,這不難理解。


既然績效管理是經(jīng)理和員工共同完成的事情,那經(jīng)理就不能坐等,而是要行動(dòng)起來,走出辦公室,更多地員工在一起,注意觀察他們的表現(xiàn),在他們需要幫助的時(shí)候及時(shí)出現(xiàn)在他們身邊,對員工進(jìn)行有效的輔導(dǎo)與幫助,做教練型的經(jīng)理,與員工一起獲取成功并分享成果。


四、績效管理應(yīng)著眼于建立經(jīng)理和員工之間的合作伙伴關(guān)系


一個(gè)好漢三個(gè)幫,再成功的經(jīng)理都離不開得力下屬的輔佐。


在績效管理的框架下,經(jīng)理已不再僅僅意味著權(quán)威,而更多的則在于你是否仍然受部屬的擁戴,是否能夠帶領(lǐng)部屬獲得持續(xù)的成功,是否能與部屬一起共同創(chuàng)造更加輝煌的業(yè)績。


在這一點(diǎn)上,企業(yè)會(huì)考核你,員工也在關(guān)注著你,這個(gè)時(shí)候就看你是否意識到了并做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。


無論從哪方面,你都得適時(shí)做出調(diào)整。


作為經(jīng)理,你首先必須獲取員工的信任,然后才能獲得他們的支持與幫助,你必須與他們站到同一條船上,惟有如此,你才能創(chuàng)造更大的輝煌。


所以,你必須放下經(jīng)理的架子,把經(jīng)理的權(quán)威收起來,與員工成為工作和事業(yè)上的伙伴,與員工建立建設(shè)性的合作伙伴關(guān)系,憑借你的智慧和員工的努力,帶領(lǐng)員工共同獲更加卓越的績效。


五、績效管理應(yīng)著眼為員工建立績效檔案


忙于管理的經(jīng)理們可能無暇顧及員工的表現(xiàn),喜歡坐在大班椅上聽取匯報(bào),發(fā)號指令。


在績效管理中,這一套已經(jīng)行不通了,因?yàn)槟阋呀?jīng)和員工就績效目標(biāo)有了約定,而且你也承諾在他們表現(xiàn)好的時(shí)候要對他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),而且你還和員工們約定了相關(guān)的處罰措施,如果員工的表現(xiàn)不佳,你同樣要行使你的權(quán)力。


但是,僅僅聽聽匯報(bào)發(fā)發(fā)指令,不足以保證你全面獲取有關(guān)員工績效進(jìn)展的信息,你不能僅僅憑借你的印象給員工的績效做出評價(jià)。一旦這樣做了,你的麻煩就來了,因?yàn)槟銢]有掌握足夠的證據(jù)來支持你的判斷,你也無法說服憤怒的員工離開你的辦公室。


所以,作為績效管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容,你必須為你的員工建立績效檔案,以記錄他們的績效表現(xiàn),好的表現(xiàn),不好的表現(xiàn),都要記錄在案。


記錄績效檔案的最大的好處是為以后的績效考核提供真實(shí)的依據(jù),保證你所做出的績效評價(jià)是基于事實(shí)而不是主觀判斷,保證績效考評的公平。


當(dāng)然,我們也不能為了記錄而記錄,記錄更大的目的在于對員工的績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程進(jìn)行管理,隨時(shí)與員工保持密切的聯(lián)系。所以,我們不但要記錄,而且要反饋,要將員工的績效表現(xiàn)及時(shí)地反饋給他們,使員工不斷地做出調(diào)整,更好地完成績效目標(biāo)。


確實(shí)把量化把關(guān)好是績效考核落地的一個(gè)重要因素,但如果管理者把過多的人力物力都用在績效考核的量化上,甚至把員工管理的溝通這樣重要工作也放置一邊,自然而然就脫離了績效管理的過程,必然會(huì)破環(huán)了績效管理的整體性和系統(tǒng)性,對于績效管理來說,我們本應(yīng)該關(guān)注提升。

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