唯有績效目的明確了，工作才能事倍功半|思博企業(yè)管理咨詢

為趕上社會的變化在很多中小企業(yè)都開始實施推行績效考核，但是推行的過程中總會出現(xiàn)些莫名其妙的怪現(xiàn)狀，比如給予各部門目標達成了，可公司的總目標卻偏偏無法完成；明明員工的考核很好，公司卻還出現(xiàn)虧損的情況；究竟是什么原因所導致的呢？

其中最大的原因就是中高管理層之間缺乏績效意識

當下很多中小企業(yè)會出現(xiàn)一個普片的現(xiàn)象，就是有很多企業(yè)把績效考核都推卸給了人力資源部，績效考核、績效面談，原本應該由業(yè)務經(jīng)理去完成，業(yè)務經(jīng)理卻沒有參與進來，考核的制定都由人力資源部去做了，那又怎么能做得好呢？，沒有業(yè)務經(jīng)理的參與如何得到員工的支持？ 所以，推進績效管理，首先要解決的問題是績效理念。

績效管理究竟是什么？到底誰來做？績效管理不只是績效考核，績效管理不僅是人力資源部的事情，所有的員工、管理干部，包括老板共同參與，直線經(jīng)理是績效管理的主要實施人。

績效體系是個完整的體系，從績效目標，到績效輔導，到績效考核，到績效反饋，是一個完整的過程，最終為達成企業(yè)目標。但是很多企業(yè)對績效管理的認識，僅停留在績效考核上，年初沒有目標，年中也沒目標，到年底說要考核一下，那么考核要達到什么目的呢？就是扣工資、獎懲。

大家想一想，這樣的績效考核能受到員工的贊成嗎？能讓上上下下支持績效管理嗎？所以我們說，怎樣能夠讓上上下下支持績效管理？首先就是要讓上上下下對績效管理的認識一致，讓他們共同參與進來，只有目標一致了，才能夠真正實現(xiàn)上下同欲。

績效考核本來是利用考核指標對公司戰(zhàn)略起支撐作用的，績效指標應該從戰(zhàn)略中來，到戰(zhàn)略中去。但是很多公司在制定考核指標的時候，想當然、拍腦袋，甚至把關燈、關空調、遲到、早退，都列入考核指標。大家想一想，即使把燈都關好了，空調也關好了，不遲到、不早退，就能夠完成目標嗎？如果績效考核指標中，都是這些枝節(jié)的指標，公司的戰(zhàn)略怎么去完成呢？

績效考核中，到底哪些人受到獎勵？哪些人受到處罰？我們鼓勵的是什么？反對什么？就是公司考核導向，如果公司的考核導向非常明確，那么大家都是跟著這個方向走，如果業(yè)績做得好還不獎勵，業(yè)績做得不好還獎勵，做得好和做得不好都一樣，誰又愿意去做好的呢？所以公司的 “考核導向不明”是造成績效考核沒有動力的一個非常重要的原因。

很多公司說，現(xiàn)在員工的管理出了問題，公司里的員工對績效考核根本不在乎，不怕你扣工資，有的員工哪怕被辭退也覺得無所謂，抱著“辭退就再換一家單位”的態(tài)度。那么“今天的員工到底要用什么樣的方式來激勵”新生代員工需求什么，就是我們設計績效模式非常重要的依據(jù)和基礎。

我們通常認為，員工需求層次是金字塔型：員工第一是物質需求，第二是安全需求，第三是希望得到尊重，第四是希望張揚個性，第五是體現(xiàn)個人的價值。

而在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，員工的需求層次已經(jīng)發(fā)生了變化，物質需求已經(jīng)不是員工的第一需求，刺激不了他，安全上的需求也刺激不了他了。新生代員工，尤其是90后，他們的需求是希望得到尊重，希望張揚個性，希望體現(xiàn)自己的價值，新生代員工的需求層次不再是金字塔型的，而是菱形的結構。

管理首先是要發(fā)現(xiàn)員工的需求，然后去滿足員工的需求。如果把員工的需求誤判了，管理就會刻舟求劍、對牛彈琴。沒有準確掌握員工的需求，不管怎么去激勵，員工都不會買賬的，因為他需要的不是這個東西。