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十佳績(jī)效管理咨詢公司:如何量化企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)?

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發(fā)表時(shí)間:2019-09-16 09:14

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前言

作為咨詢顧問,2010年拿到最難啃的一個(gè)課題,是A集團(tuán)量化指標(biāo)體系研究的項(xiàng)目。也奇怪,在接項(xiàng)目之前恰巧與一社會(huì)心理學(xué)老師侃山,他說國(guó)人現(xiàn)在有三個(gè)趨勢(shì):重視標(biāo)準(zhǔn),重視機(jī)器、重視數(shù)字。此項(xiàng)目即要求對(duì)A集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行數(shù)字化分解,落實(shí)到量化指標(biāo)體系之中,課題分三個(gè)層次展開:確定量化指標(biāo)體系、研究指標(biāo)動(dòng)態(tài)變化模型、提出量化指標(biāo)對(duì)信息管理的要求。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子,課題首先要求歸納出A集團(tuán)質(zhì)量管理類和生產(chǎn)管理類的量化指標(biāo),然后研究質(zhì)量管理指標(biāo)變動(dòng)對(duì)生產(chǎn)管理指標(biāo)的影響,最后總結(jié)質(zhì)量、生產(chǎn)等指標(biāo)的信息來源和管理責(zé)任。
問題的提出
A集團(tuán)是一家國(guó)有獨(dú)資企業(yè),生產(chǎn)制造類,在行業(yè)內(nèi)全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)行。1953年成立,長(zhǎng)期存在于計(jì)劃體制之內(nèi),2006年開始現(xiàn)代企業(yè)制度改革,擁有典型的國(guó)企特色,生產(chǎn)計(jì)劃特點(diǎn)突出,產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)量基本由指令性計(jì)劃確定;管理等級(jí)嚴(yán)格、規(guī)范。A集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍一是主業(yè)生產(chǎn),接受國(guó)家的指令性任務(wù)安排生產(chǎn),產(chǎn)品需滿足國(guó)家對(duì)數(shù)量、質(zhì)量、安全的要求,對(duì)設(shè)備和技術(shù)要求很高;二是輔業(yè)生產(chǎn),用主業(yè)生產(chǎn)積累的技術(shù)、資產(chǎn)、設(shè)備、品牌、人力資源和管理經(jīng)驗(yàn),生產(chǎn)滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。A集團(tuán)下轄20多家子公司,分布在全國(guó)各地,管理按照集團(tuán)條管和子公司塊管模式展開,條管制定政策、塊管落實(shí)執(zhí)行,以條為主??偟膩砜?,A集團(tuán)很像一支特種部隊(duì),系統(tǒng)封閉,計(jì)劃指令性強(qiáng),管理嚴(yán)格,員工隊(duì)伍穩(wěn)定,執(zhí)行力強(qiáng)。
劉主任是A集團(tuán)企業(yè)管理部主任,負(fù)責(zé)組織實(shí)施集團(tuán)績(jī)效評(píng)價(jià),并在此基礎(chǔ)上研究集團(tuán)機(jī)制改革和管理創(chuàng)新。在劉主任眼里,績(jī)效評(píng)價(jià)跟集團(tuán)的流程、制度的標(biāo)準(zhǔn)化程度、集團(tuán)綜合信息的管理水平密不可分。為此企業(yè)管理部在集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度不斷改革的進(jìn)程中,組織完成了集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)梳理,清晰界定了部門職責(zé),制定了一整套流程和工作標(biāo)準(zhǔn)體系,完成了信息統(tǒng)計(jì)管理辦法。集團(tuán)于2000年開始執(zhí)行績(jī)效管理指標(biāo)與評(píng)價(jià)體系,最新的集團(tuán)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)管理辦法于2009年頒布實(shí)施。
由于A集團(tuán)執(zhí)行力強(qiáng)的特點(diǎn),績(jī)效管理很快在集團(tuán)內(nèi)部形成濃厚氣氛,企業(yè)管理部制定的績(jī)效辦法在A集團(tuán)內(nèi)部得到了嚴(yán)格地落實(shí),集團(tuán)和下屬公司領(lǐng)導(dǎo)也非常認(rèn)可績(jī)效指標(biāo)的作用。每個(gè)績(jī)效周期,上級(jí)管理部門和企業(yè)管理部都會(huì)組織類似運(yùn)動(dòng)員興奮劑的飛行檢查,檢查產(chǎn)品質(zhì)量和相關(guān)制度流程的執(zhí)行情況,年末企業(yè)管理部根據(jù)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r,組織績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算和評(píng)價(jià),成績(jī)會(huì)在全行業(yè)所有主業(yè)、輔業(yè)企業(yè)中大排隊(duì)評(píng)比。對(duì)于績(jī)效成績(jī),精神獎(jiǎng)勵(lì)多于物資獎(jiǎng)勵(lì),并沒有嚴(yán)格地與各級(jí)人員的薪酬掛鉤。
2010年上半年,劉主任一直困惑于怎樣把績(jī)效考核工作開展得更深入的問題,為此他提出了以下幾點(diǎn)需求:
1. 績(jī)效指標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系如何?如何讓績(jī)效指標(biāo)量化,從而更有效支撐戰(zhàn)略目標(biāo)?
2. 績(jī)效指標(biāo)與下屬公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)系如何?各下屬公司拿到集團(tuán)的績(jī)效指標(biāo)之后,需要向其生產(chǎn)、職能部門進(jìn)一步分解,如何讓集團(tuán)績(jī)效指標(biāo)更有效指導(dǎo)下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),直接落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層面?

3. 績(jī)效指標(biāo)之間的關(guān)系和變動(dòng)規(guī)律如何?如何形成科學(xué)的目標(biāo)測(cè)算方法?對(duì)下屬企業(yè)的量化指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定如何克服“經(jīng)驗(yàn)判斷、簡(jiǎn)單分析、上下博弈”的現(xiàn)狀?

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解決的思路
績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)通常涉及到兩項(xiàng)重要任務(wù),一是確定績(jī)效指標(biāo)體系,二是設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度。確定績(jī)效指標(biāo)是為了將各層各級(jí)員工的思想和行動(dòng)統(tǒng)一到戰(zhàn)略的指揮之下,而績(jī)效管理制度是績(jī)效指標(biāo)有效實(shí)施的制度保障,又包含績(jī)效考核主體、績(jī)效考核的周期、績(jī)效考核組織方式的確定和績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用等內(nèi)容。在績(jī)效指標(biāo)層面,企業(yè)通常會(huì)經(jīng)歷表現(xiàn)性考核、廣泛的目標(biāo)式考核、集中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)式考核,1992年哈佛大學(xué)教授卡普蘭和諾頓提出平衡記分卡(BSC)式的指標(biāo)設(shè)計(jì)體系,據(jù)調(diào)查世界500強(qiáng)企業(yè)大部分都已經(jīng)使用平衡記分卡。目前很多國(guó)內(nèi)企業(yè)正在研究和試行平衡記分卡。
A集團(tuán)2009年版的績(jī)效考核指標(biāo)就是參照平衡記分卡的模式制定的,將考核指標(biāo)分成四類:基礎(chǔ)評(píng)價(jià)項(xiàng)(門檻類指標(biāo))、經(jīng)營(yíng)成果類指標(biāo)、管理水平類指標(biāo)和發(fā)展能力類指標(biāo),指標(biāo)到達(dá)下屬公司整體,還沒有到達(dá)部門和崗位。本課題針對(duì)績(jī)效指標(biāo)體系提出,目的是在A集團(tuán)目前的指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上,開展量化和深入研究,提升A集團(tuán)績(jī)效管理的應(yīng)用水平,以上需求點(diǎn)實(shí)際上要求課題解決一下三個(gè)問題:
1、重新制定績(jī)效指標(biāo)的框架結(jié)構(gòu),打通指標(biāo)上對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐關(guān)系,下對(duì)下屬企業(yè)的指導(dǎo)關(guān)系,使指標(biāo)更加系統(tǒng),邏輯完備,而且可以量化考察;
2、強(qiáng)調(diào)指標(biāo)與指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系清晰,指標(biāo)關(guān)系能夠指導(dǎo)數(shù)據(jù)之間形成有效的勾稽關(guān)系;
3、指標(biāo)本身需要規(guī)范,需要清晰界定指標(biāo)的數(shù)據(jù)口徑、信息來源和責(zé)任部門。

要對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化研究,范圍涉及到A集團(tuán)戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)體系、集團(tuán)管控模式類別、計(jì)劃預(yù)算管理體系、統(tǒng)計(jì)信息管理體系和信息系統(tǒng)等方方面面。為完成本課題,項(xiàng)目主要完成了以下工作:

1)對(duì)行業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部能力進(jìn)行分析,結(jié)合上級(jí)單位對(duì)A集團(tuán)的要求,對(duì)戰(zhàn)略主題進(jìn)行確認(rèn),繪制戰(zhàn)略地圖;


2)結(jié)合A集團(tuán)“分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分類管理”的管控要求和不同性質(zhì)下屬企業(yè)的特點(diǎn),完成價(jià)值鏈研究,分解影響價(jià)值增值的關(guān)鍵成功要素,設(shè)計(jì)形成涵蓋集團(tuán)和企業(yè)兩級(jí)的量化戰(zhàn)略指標(biāo)體系;


3)將量化的戰(zhàn)略指標(biāo)體系進(jìn)行分解,形成量化戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐體系,并與A集團(tuán)現(xiàn)有的綜合計(jì)劃、全面預(yù)算、綜合績(jī)效的年度目標(biāo)體系進(jìn)行比較分析,建立年度量化指標(biāo)體系與戰(zhàn)略指標(biāo)體系的有效聯(lián)系;


4)將年度量化指標(biāo)體系進(jìn)一步分解,與現(xiàn)有的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系進(jìn)行比較分析,建立統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系與量化指標(biāo)體系的有效聯(lián)系,設(shè)計(jì)形成科學(xué)系統(tǒng)的量化指標(biāo)體系;


5)將量化指標(biāo)體系按照構(gòu)成因素及組織維度進(jìn)行細(xì)化分解,分解到最小數(shù)據(jù)元素和最細(xì)數(shù)據(jù)維度,編制量化指標(biāo)解釋,明確指標(biāo)內(nèi)涵、計(jì)算方法、構(gòu)成要素、匯總維度;


6)選擇量化績(jī)效指標(biāo)特別是戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo),分析其構(gòu)成要素、影響因素以及指標(biāo)之間的相互關(guān)系、變動(dòng)趨勢(shì),建立戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)的分析模型,明確該指標(biāo)在量化指標(biāo)體系中的定位、貢獻(xiàn)度、管理原則等;


7)綜合分析,提出量化指標(biāo)體系建立和優(yōu)化的總體思路、步驟和方法,形成量化指標(biāo)體系的管理方法;


8)綜合分析量化指標(biāo)體系對(duì)信息資源的要求,結(jié)合現(xiàn)有信息資源狀況,制定對(duì)信息資源的管理原則和總體管理制度。

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收獲和困惑

通過對(duì)A集團(tuán)量化指標(biāo)體系的研究,總結(jié)以下認(rèn)識(shí)供參考:
1、解決思路的工作步驟中1)和2)是戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)的提煉過程。戰(zhàn)略地圖繪制和價(jià)值鏈分析,實(shí)際上是從兩個(gè)不同角度歸納戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)。戰(zhàn)略地圖繪制是從上到下的方法,歸集的是企業(yè)一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃周期中戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)指標(biāo)的要求。戰(zhàn)略目標(biāo)選取需要從SWOT分析開始,分解形成需求,再歸納總結(jié)成幾個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn),從中選取關(guān)鍵指標(biāo)。而價(jià)值鏈分析的過程,是從下到上的方法,需要通過行業(yè)和企業(yè)的價(jià)值增值環(huán)節(jié)研究,找到企業(yè)的關(guān)鍵控制點(diǎn),從中選取關(guān)鍵指標(biāo)。問題是,從上到下的方法和從下到上的方法中規(guī)劃選取的戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo),如何銜接?這需要對(duì)企業(yè)的當(dāng)期需求和企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)律有著深刻的理解。
2、解決思路的工作步驟中3)和4)是關(guān)鍵指標(biāo)體系與現(xiàn)有系統(tǒng)的銜接過程。量化指標(biāo)體系需要與企業(yè)本身已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)的綜合計(jì)劃、全面預(yù)算、綜合績(jī)效管理體系,以及統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系有效配合。由于集團(tuán)企業(yè),尤其是國(guó)有企業(yè),不同的職能由不同的部門承擔(dān),部門之間溝通不暢,因此有效銜接是考驗(yàn)企業(yè)協(xié)調(diào)溝通能力的一個(gè)重要側(cè)面。
3、解決思路的工作步驟中5)和6)是關(guān)鍵指標(biāo)本身的標(biāo)準(zhǔn)化和分析模型建立過程。指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化,是統(tǒng)一企業(yè)思想認(rèn)識(shí)的關(guān)鍵步驟,需要一絲不茍。而量化指標(biāo)間分析模型的建立,需要從設(shè)計(jì)出的量化指標(biāo)中,指標(biāo)定義公式的分子、分母中,分析企業(yè)管理過程中的主要矛盾,并根據(jù)企業(yè)積累的歷史數(shù)據(jù),建立模型,從矛盾的產(chǎn)生過程中找到管理的平衡點(diǎn),類似杜邦分析法對(duì)企業(yè)的定制過程。這對(duì)企業(yè)已有的管理經(jīng)驗(yàn),數(shù)據(jù)的歷史積累過程是重大考驗(yàn)。
企業(yè)管理可不可以量化,在接到課題的時(shí)候,很多咨詢從業(yè)者有不同意見,認(rèn)為企業(yè)管理過程本身就是不斷發(fā)展的動(dòng)態(tài)過程,對(duì)企業(yè)的調(diào)節(jié),靠的是藝術(shù),不可能像求解數(shù)學(xué)題一樣那么規(guī)整,科學(xué)的統(tǒng)計(jì)和模型化手段用到企業(yè)當(dāng)中無(wú)解,是悖論。從本課題的研究過程我們可以看出,隨著企業(yè)發(fā)展和企業(yè)管理水平、數(shù)字化水平的不斷提高,動(dòng)態(tài)的科學(xué)調(diào)節(jié)過程是給管理者提出的一個(gè)創(chuàng)新課題,正如一級(jí)方程式車隊(duì)能通過數(shù)字化和信息化手段,能夠不斷提高賽車的質(zhì)量和車手的駕駛水平,企業(yè)管理應(yīng)當(dāng)也可以。

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