十強(qiáng)管理咨詢機(jī)構(gòu)：企業(yè)全面預(yù)算管理的常見問題及應(yīng)對之策

多數(shù)企業(yè)對于全面預(yù)算管理想必已經(jīng)不再陌生，其作為企業(yè)管理系統(tǒng)的一部分，在聯(lián)結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行、優(yōu)化資源配置、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等，發(fā)揮了重大作用。通常，渡過初創(chuàng)階段的企業(yè)都需要建立較為健全的全面預(yù)算管理體系來指導(dǎo)經(jīng)營，從預(yù)算內(nèi)容、指標(biāo)、組織、職責(zé)、程序、流程、表單、制度等方面形成了一套固定的操作規(guī)則。近幾年服務(wù)了不少企業(yè)預(yù)算與成本控制咨詢項(xiàng)目，在提供咨詢服務(wù)過程當(dāng)中，本人觀察到預(yù)算管理基礎(chǔ)弱、預(yù)算編制不準(zhǔn)確、對于預(yù)算管理的信心動(dòng)搖，認(rèn)為預(yù)算無用、預(yù)算管理就是要強(qiáng)調(diào)剛性等問題是大家關(guān)注較多的，以下就上述問題談?wù)勎业睦斫饧皯?yīng)對策略。

預(yù)算自20世紀(jì)90年代中后期引入中國，至今發(fā)展已經(jīng)有近20年時(shí)間，可以說預(yù)算管理方面積累了很多的經(jīng)驗(yàn)，但是這些經(jīng)驗(yàn)更多是在大型國有企業(yè)或外資、大型民企，對于成立年頭不長或管理基礎(chǔ)較弱的企業(yè)，其預(yù)算管理水平仍然較初級。結(jié)合近幾年服務(wù)的客戶來看，主要表現(xiàn)有：預(yù)算管理責(zé)任中心尚未建立，各級預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)界定尚不明晰，預(yù)算指標(biāo)體系有一些關(guān)鍵指標(biāo)但是有層次的指標(biāo)體系尚未建立；沒有根據(jù)不同的預(yù)算內(nèi)容去靈活采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等不同的預(yù)算編制方法等，預(yù)算控制不靈活?？偠灾?/span>初創(chuàng)期企業(yè)尚于打市場階段，對于通過預(yù)算管理來提高企業(yè)投入產(chǎn)出效率的認(rèn)識(shí)尚不深入，抓住了一些框架、要點(diǎn)，但是尚未形成體系化的管理。

解決辦法就是引入外部機(jī)構(gòu)或職業(yè)經(jīng)理人快速地構(gòu)建科學(xué)的全面預(yù)算管理體系，加強(qiáng)目標(biāo)初設(shè)-預(yù)算編制-預(yù)算執(zhí)行-預(yù)算分析-預(yù)算調(diào)整-考核與評價(jià)全環(huán)節(jié)的培訓(xùn)，同時(shí)加強(qiáng)對銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、存貨預(yù)算、采購預(yù)算、資本預(yù)算等不同預(yù)算內(nèi)容管理方法的認(rèn)識(shí)。這一環(huán)節(jié)要注意預(yù)算管理體系本地化時(shí)切忌盲目照搬, 因?yàn)椴煌芸胤绞健⒉煌袠I(yè)企業(yè)的預(yù)算管理模型有差異、重點(diǎn)各不同，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起持續(xù)優(yōu)化機(jī)制去探索與企業(yè)特點(diǎn)匹配的預(yù)算管理模式。

預(yù)算是對于預(yù)期要達(dá)到經(jīng)營成果的數(shù)字化表現(xiàn)，既然是預(yù)測，預(yù)算就存在有可能與實(shí)際情況相偏離的情況。原因主要包括：業(yè)務(wù)沒有定型，市場處于打游擊的狀態(tài);市場格局出現(xiàn)大的起落，但事先沒能預(yù)測出這種趨勢；組織架構(gòu)、核心產(chǎn)品進(jìn)行了重大調(diào)整、沒有歷史數(shù)據(jù)做參考；關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)由上級拍板定奪，預(yù)算據(jù)此編制，不幸的是上級拍板數(shù)據(jù)嚴(yán)重脫離實(shí)際, 影響預(yù)算編制準(zhǔn)確性；經(jīng)營層有意打埋伏，讓預(yù)算更寬松，以便得到較好的預(yù)算分?jǐn)?shù)。

預(yù)算內(nèi)容包括生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、資本性支出預(yù)算和資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。其中業(yè)務(wù)預(yù)算包括銷售預(yù)算、存貨預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、人工預(yù)算、成本預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等。預(yù)算涵蓋的內(nèi)容眾多，想要做到完全準(zhǔn)確、與實(shí)際數(shù)接近一致是有難度，企業(yè)只能是通過持續(xù)優(yōu)化，使得預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)的偏離情況縮少，預(yù)算管理更加精細(xì)，能更加準(zhǔn)確預(yù)測到未來經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營成果。同時(shí)預(yù)算編制審核時(shí)，審核小組應(yīng)對市場環(huán)進(jìn)行反復(fù)評估以避免預(yù)算松弛，減少人為主觀因素影響；允許不同預(yù)算內(nèi)容準(zhǔn)確率不一，對于常規(guī)性業(yè)務(wù)如費(fèi)用預(yù)算、人工預(yù)算、成熟產(chǎn)品預(yù)算等可以參照歷史數(shù)據(jù)以提高預(yù)算編制準(zhǔn)確性，對于隨市場波動(dòng)的業(yè)務(wù)如銷售預(yù)算、采購預(yù)算可以實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算，將預(yù)算期與會(huì)計(jì)年度脫離開，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動(dòng)，提高預(yù)測準(zhǔn)確性。

預(yù)算編制耗時(shí)耗力，并且編出來后與實(shí)際差距很大，超預(yù)算時(shí)有發(fā)生，預(yù)算并不能帶來經(jīng)營業(yè)績顯著改善等等這些問題的出現(xiàn)，導(dǎo)致也有些人會(huì)懷疑預(yù)算的作用，認(rèn)為預(yù)算無用。尤其隨著企業(yè)對于一些柔性的管理要素重視，如企業(yè)文化建設(shè)的重視，員工積極心理對于工作效能改善的關(guān)注，預(yù)算好像只會(huì)限制員工手腳，影響工作積極性，降低企業(yè)的創(chuàng)造力。

全面預(yù)算管理作為眾多管理手段中一種,有其特定功能，非有他不可，僅有他還不夠。

一是能幫助企業(yè)進(jìn)行預(yù)算控制。進(jìn)行成本費(fèi)用控制如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、市場開發(fā)費(fèi)用、采購成本控制是預(yù)算最基礎(chǔ)的應(yīng)用，預(yù)算是員工與企業(yè)一種契約，如果沒有這種契約，員工花錢就會(huì)大手大腳，企業(yè)管理失去控制，有了預(yù)算就可以合理配置資源，把錢用刀刃上，讓員工在框定的額度內(nèi)做成事。

二是預(yù)算也能幫助企業(yè)掌握與目標(biāo)的差距。企業(yè)在財(cái)務(wù)分析時(shí)常用了一種方法預(yù)實(shí)對比分析，通過預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)的差異分析，針對差距分析原因，制定改進(jìn)措施，如果僅做同比、環(huán)比、結(jié)構(gòu)分析、趨勢分析，事先沒有預(yù)算、目標(biāo),那么企業(yè)發(fā)展就會(huì)失去燈塔和方向，目前行進(jìn)到哪里、隔目標(biāo)多遠(yuǎn)就會(huì)不清楚。

三是優(yōu)化配置資源,合理安排資金。企業(yè)經(jīng)營追求以較少的投入得到最大的效果，企業(yè)資源總是有限的，而要做的事情往往又很多，哪些是重點(diǎn)業(yè)務(wù)需要更多的資源，這些都是要需要提前謀劃，把資源投入到最需要的地方。如果提前做這樣的安排，心往一處想、勁往一處使,企業(yè)更容易形成發(fā)展合力。

有些集團(tuán)管理人員為了提高預(yù)算執(zhí)行率，就要強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，包括：預(yù)算控制無論是項(xiàng)目預(yù)算還是費(fèi)用預(yù)算，都需要進(jìn)行盡量實(shí)行單項(xiàng)控制；下屬企業(yè)每發(fā)生一筆業(yè)務(wù)支出都需提交本部審核；對于超預(yù)算事項(xiàng)，無論超出多少，都要提高審批權(quán)限到總經(jīng)理審批。

乍一看，無論是從時(shí)間上還是從事項(xiàng)上，本部都擁有絕對的決策權(quán)，好像把所有的事情都抓住了，風(fēng)險(xiǎn)就控制住了，然而實(shí)際情況相反。會(huì)產(chǎn)生什么后果呢？ 有些部門為了完成指標(biāo)會(huì)突擊花錢，因而會(huì)帶來一些不必要的業(yè)務(wù)支出；也有些部門為了避免成本超出超算過多，而把一些本應(yīng)在當(dāng)期完成的事情延后。進(jìn)行單項(xiàng)控制后下級單位采購一些小型工具器、都需要到集團(tuán)審批，造成審批流程過程，時(shí)間過長，員工們做事情的耐心磨沒了；大型企業(yè)集團(tuán)超預(yù)算不到3萬元都要到總經(jīng)理審批，造成資源錯(cuò)配、好鋼未使在刀刃上。

事實(shí)上，預(yù)算管理不能在刀切，預(yù)算管理的剛性需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、所處行業(yè)、預(yù)算內(nèi)容來掌握。

一是動(dòng)態(tài)環(huán)境下宜“柔”、穩(wěn)定環(huán)境下宜“剛”。如果企業(yè)處于萌芽期或者發(fā)展期的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，未來的不確定程度高，市場和需求的變化都不易預(yù)測，這種情況下應(yīng)強(qiáng)調(diào)預(yù)算的“柔性”，預(yù)算管理主要起減少經(jīng)營不確定性的作用。如果企業(yè)處于成熟的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，未來的透明度大為增強(qiáng)，就要強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)完成的“剛性”。

二是年度預(yù)算宜“柔”，季度、月度預(yù)算宜“剛”。遠(yuǎn)方可能看不清楚，但腳下卻要看得仔細(xì)。年度預(yù)算的編制可以只有基本的框架和原則，為可能的調(diào)整留下空間，但季度和月度預(yù)算卻要盡可能詳細(xì)完備，要強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行的“剛性”。

三是，運(yùn)營宜“柔”，戰(zhàn)略宜“剛”。預(yù)算是連接戰(zhàn)略與運(yùn)營的橋梁，主KPI指標(biāo)（如利潤、營業(yè)總收入、凈資產(chǎn)收益率） 直接關(guān)系到戰(zhàn)略的達(dá)成，是主目標(biāo)，過程預(yù)算指標(biāo)（如單位消耗、管理費(fèi)用）只是和戰(zhàn)略間接相關(guān)，是輔目標(biāo)。對前者的調(diào)整要規(guī)定嚴(yán)格的限制條件，一般每年只在7月份調(diào)整一次。后者屬于企業(yè)內(nèi)部資源相互間的調(diào)整，大多屬于運(yùn)營層面的變動(dòng)，并不影響企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)整頻率可以放寬。

總之，預(yù)算管理的最高境界，已經(jīng)上升到了“人性”的層面。在這個(gè)層面，預(yù)算已深深烙在員工頭腦之中，已經(jīng)成為企業(yè)文化、員工行為的一個(gè)組成部分，有形的規(guī)章制度已經(jīng)無關(guān)緊要。這時(shí)的預(yù)算執(zhí)行者，能深刻理解和自覺接受他們親自制定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，從而把預(yù)算的執(zhí)行，看作是自己義不容辭的責(zé)任，而不會(huì)視之為上級強(qiáng)加的任務(wù)。

在達(dá)到預(yù)算管理的最高境界過程中，企業(yè)預(yù)算管理始終都在持續(xù)優(yōu)化的路上。