您當(dāng)前的位置 : 績效考核是為了激勵員工,而不是壓榨員工! 二維碼
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發(fā)表時間:2019-03-18 09:54 在管理和咨詢過程中我發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)的老板都已經(jīng)認(rèn)識到績效管理的意義,大部分企業(yè)也都在用績效考核進(jìn)行管理。但我同時也發(fā)現(xiàn)老板對用績效考核的方式進(jìn)行管理存在很多錯誤的認(rèn)識,借此總結(jié)一下我看到的“績效考核的10大誤區(qū)”: 1.相信“績效考核,一考就靈” 以前沒有做過績效考核的老板接觸了績效考核的思想之后會認(rèn)為自己以前所有管理問題都是沒有績效考核,沒有目標(biāo)管理,沒有量化管理造成的,因而對績效考核的引入抱有不切實際的幻想。認(rèn)為績效考核,一考就靈,諸如員工的執(zhí)行力問題,工作積極性問題,辦事效率問題都能通過它得到解決。其實績效考核只是眾多管理工具的一種或管理工作的一部分,只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營和管理的梳理工作(戰(zhàn)略,模式,組織,人員匹配,制度,流程等),才能讓績效考核的作用發(fā)揮出來。 2.用考核代替管理 很多人把績效考核的重點放在考核上,以為只要通過績效約定讓員工了解自己的目標(biāo),了解完成目標(biāo)后的獎勵和完不成目標(biāo)后的懲罰,就不需要其它的管理了。但績效考核管理的重點其實不是考核,而是利用考核進(jìn)行管理。使用這個工具管理者可以和員工明確其任務(wù)和目標(biāo),及時發(fā)現(xiàn)員工目標(biāo)實現(xiàn)上的偏失,以便及時對員工給予必要的支持,幫助和管理。 考核能讓你發(fā)現(xiàn)問題,但考核卻不一定能解決問題。如果通過考核和輔導(dǎo)你發(fā)現(xiàn)一個員工根本不適合他現(xiàn)在的崗位,就需要做決定替換他。但這也不是考核的事情,而是考核之后要做的另一個管理工作。 3.設(shè)計過分復(fù)雜的考核體系 很多公司的績效考核體系不能發(fā)揮作用,根本的原因就是設(shè)計的考核指標(biāo)和考核體系太復(fù)雜,讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。我建議對底層員工考核指標(biāo)不要超過3個,對管理者考核指標(biāo)不要超過5個。 4.績效考核體系要么不專業(yè),要么追求形式主義 不專業(yè)體現(xiàn)在指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計的不合理上,例如指標(biāo)和目標(biāo)經(jīng)常被隨意改變;指標(biāo)分配不當(dāng),一個人無法對他自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義,不把時間花在實質(zhì)目標(biāo)和指標(biāo)的討論上,而是做很多似是而非的表格,權(quán)重計算等。 5.激勵個人主義 本質(zhì)上績效考核體系是一個激勵機(jī)制,即把一個人的部分所得和他的業(yè)績掛上鉤。由于績效要細(xì)分到個人,很多公司績效體系的根本是激勵個人業(yè)績,而不是激勵一個人關(guān)心他的團(tuán)隊和整個公司。這樣的激勵可能導(dǎo)致錯誤的導(dǎo)向。 6.重短期,不重長期 績效管理的另一個誤區(qū)是只重短期,不重長期。我們都知道,如果沒有正確的引導(dǎo),員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益,例如為了一次成交欺騙客戶。這一點在績效體系設(shè)計中必須有充分的考慮。一個辦法就是設(shè)計相應(yīng)的晉升體系,把員工的長遠(yuǎn)利益和公司的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來。 7.只考業(yè)務(wù),不考支持 《老板顧問》的調(diào)查顯示,大部分企業(yè)的績效考核只針對業(yè)務(wù)人員,不考核支持人員(如技術(shù)、財務(wù)、人事、服務(wù)等)。我非常理解考核支持人員的難度,那就是其業(yè)務(wù)指標(biāo)很難量化。但即使是這樣,企業(yè)的績效考核也應(yīng)該是全面的。 8.對考核的可能結(jié)果不做測算 這樣制定出的績效考核方案會導(dǎo)致一些人的業(yè)績提成由于一些偶然因素變得非常大,這一方面企業(yè)會受不了,另一方面其他員工會覺得不公平,讓激勵變成了對少數(shù)人的激勵。 9.平均主義與老好人思想 績效考核的一個目的就是把員工做的好壞通過指標(biāo)客觀,量化和直觀地表達(dá)出來,并根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質(zhì)是讓做的好的人得到很多,讓做的不好的得不到或得不到很多。但很多績效體系設(shè)計上存在平均主義思想,加上管理者執(zhí)行中對一些定量指標(biāo)打分有老好人思想,最終結(jié)果是績效管理變成了走過場。這也是老板必須避免的一個誤區(qū)。 10.考核頻率太高或太低 考核頻率過高,無法及時發(fā)現(xiàn)考核對象的問題并進(jìn)行指導(dǎo)??己祟l率過低,考核對象的工作無法和其工作成果對上,這兩種情況考核都沒有意義。通常業(yè)務(wù)人員的考核頻率應(yīng)該比較高(月或季),支持人員的考核頻率應(yīng)該較低(季度或半年)。
1.不要相信一考就靈,要和其它管理手段配合 2.用考核發(fā)現(xiàn)問題,用管理解決問題 3.底層員工考核指標(biāo)不要超過3個,管理者考核指標(biāo)不要超過5個 4.績效考核要專業(yè),但不要形式主義 5.不要激勵個人主義 6.不要激勵短期行為 7.考業(yè)務(wù)人員,也要考支持人員 8.對考核的效果(個人及公司層面)進(jìn)行測算 9.杜絕平均主義 10.確定合理的考核周期 |