人力資源管理機(jī)構(gòu)哪家好？5條底層邏輯掌握到|思博企業(yè)管理咨詢【官網(wǎng)】

2019年伊始，HR圈子里又開始了新一輪對未來趨勢的判斷和預(yù)測，尤其是 “小趨勢”概念，更有可能引爆很多HR已經(jīng)十分脆弱的神經(jīng)。但在我看來，對未來趨勢的感知，不應(yīng)受限于一個又一個陌生的概念，更應(yīng)該直擊內(nèi)心，相信你所接觸、認(rèn)知的真相。很多時候，也許就是概念令原本已經(jīng)模糊的前方變得更加深不可測。

當(dāng)大伙都在討論趨勢時，我反而想往回走一走，討論一些我認(rèn)為不太會變的人力資源管理的底層邏輯。就像筑牢房子的地基，我個人認(rèn)為所有對未來趨勢的判斷和應(yīng)對，都應(yīng)該建立在遵循底層邏輯上才有可能實現(xiàn)。從這個角度出發(fā)，我想談5點(diǎn)并不成熟的想法。

當(dāng)戴維·尤里奇提出從“關(guān)注活動到關(guān)注成果”這一振聾發(fā)聵的觀點(diǎn)時，我就認(rèn)為，無論人力資源管理的角色、職能、定位、表現(xiàn)如何變化，這一要求都應(yīng)該成為所有人力資源管理者牢記和遵守的第一準(zhǔn)則。

“人力資源部不應(yīng)該關(guān)注做了什么，而應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)出和成果是什么。”此話知易行難，口頭上說容易，真正實踐很難，而且一不小心，就走到了關(guān)注活動的陷阱。什么是產(chǎn)出和成果？我個人理解，就是結(jié)果，或者說結(jié)果的表現(xiàn)形式，這種表現(xiàn)形式應(yīng)該是具象化和可評估的。從另一個角度講，你對工作最后要有一個清晰的可表述的形象，必須要評估結(jié)果的形象與你心中的形象是否吻合，只有吻合，才能去討論工作的成效。

這話可能有點(diǎn)拗口。舉個例子，現(xiàn)在有很多HR熱衷于學(xué)習(xí)財務(wù)，學(xué)習(xí)心理學(xué)，并當(dāng)然地認(rèn)為這是提高工作價值的有效途徑。但是，我想從另一角度分析一下。這恰恰是關(guān)注了活動的過程，而忽視了結(jié)果和產(chǎn)出。我們要從根源上分析這種學(xué)習(xí)的行為。HR們?yōu)槭裁葱枰獙W(xué)習(xí)財務(wù)、學(xué)習(xí)心理學(xué)？可能是因為想讓自己更好地理解公司、理解業(yè)務(wù)。這很正確，但是需要警醒的是，如此理解，學(xué)習(xí)財務(wù)、學(xué)習(xí)心理學(xué)就應(yīng)該是理解業(yè)務(wù)的過程，而非成果。沉迷于財務(wù)、心理學(xué)理論架構(gòu)學(xué)習(xí)的行為并不一定值得提倡。而只要我們能夠通過各種途徑理解公司、理解業(yè)務(wù)，那么不專門學(xué)習(xí)財務(wù)和心理學(xué)，我認(rèn)為也無可厚非。

因此，請各位再緊追發(fā)展趨勢之余，一定要牢牢記住，“關(guān)注成果和產(chǎn)出”才是第一要務(wù)，在行為背后請多自問“為什么”需要這樣做，不這樣會怎樣？

如何判斷人力資源管理的工作是有成效的？也許，我們能說出很多，就如工作總結(jié)提到的，從人才引進(jìn)、培養(yǎng)、激勵、考核等等方面導(dǎo)入。長篇的工作概述貌似完全能佐證我們工作的成果十分令人激動，但相反，這恰恰是人力資源管理落入“專業(yè)深井”的極佳證明。就如，德魯克老先生在《管理的實踐》中所言：

“理論上，幕僚的觀念很有道理，但實際上卻窒礙難行。幕僚非但不能為實際在第一線的運(yùn)營主管服務(wù)，反而試圖變成他的主人。他們非但沒有從企業(yè)的目標(biāo)和需求中找出自己的目標(biāo)，反而極力推銷自己的專業(yè)知識，仿佛把專業(yè)的追求變成終極目標(biāo)?！?/span>

如此，判斷工作成效的答案是不是變得撲朔迷離，讓人摸不著頭腦呢？如果不能用實際的工作過程來判斷成果的話，還有什么是合適的呢？對于這個問題，我會用唯一一條標(biāo)準(zhǔn)：“發(fā)展才是硬道理”。

人力資源管理的工作成效一定體現(xiàn)在推動公司發(fā)展上。我們的工作思路要從公司發(fā)展的目標(biāo)中去逆推尋找，最后評判的依據(jù)也是公司是否達(dá)成了發(fā)展的績效。簡單舉個例子，如果我們要把人才作為工作重心，并非簡單設(shè)計人才引進(jìn)、培養(yǎng)等方法，而是一定要明確公司對人才的要求和目標(biāo)，再逆推路徑。只有達(dá)成了公司發(fā)展對人的需求，才能說人力資源管理采用的方法是有效的。

我認(rèn)為HR是否具備業(yè)務(wù)導(dǎo)向的唯一標(biāo)志就是能與業(yè)務(wù)同頻共振。所謂同頻共振，就是HR要擺脫中央幕僚的角色，與業(yè)務(wù)部門在思想、意識、行為方面協(xié)調(diào)統(tǒng)一，產(chǎn)生共鳴。在這個問題上，我們很多時候也容易陷入“關(guān)注過程，忽視結(jié)果”的陷阱。比如，我相信有很多HR聽說過，要有業(yè)務(wù)導(dǎo)向，HR必須參加業(yè)務(wù)部門的會議，和業(yè)務(wù)部門一起去拜訪客戶等等。但真當(dāng)你去如此操作時，又會碰到各種阻礙，結(jié)果HR們就會產(chǎn)生“如果不這樣做，怎么可能業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的疑惑。我想說的是，無論你是去參加業(yè)務(wù)部門會議，還是一同去拜訪客戶，我們都可以視為達(dá)成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的過程，這個過程并非唯一路徑，也并非最佳路徑，當(dāng)無法達(dá)到業(yè)務(wù)同頻的結(jié)果時，我們應(yīng)該學(xué)會果斷放棄。

如何才能有業(yè)務(wù)導(dǎo)向？我個人認(rèn)為要常自問是否同頻共振，這種共鳴一定體現(xiàn)在思維和行為模式上。從我的角度，我認(rèn)為有三個階段可以進(jìn)行衡量。

首先是理解需求，對于業(yè)務(wù)部門提出的需求，作為HR是否理解。比如，我經(jīng)常說，當(dāng)業(yè)務(wù)部門給你提出用人需求，明天就問你是否有合適人選時，你一定要學(xué)會反思業(yè)務(wù)部門的行為，并深究自身工作不匹配的原因。因為很多你看起來不可理解的需求背后，反應(yīng)的正是業(yè)務(wù)部門的思維和行為模式。

其次是滿足需求，是否能在最佳節(jié)點(diǎn)上滿足業(yè)務(wù)提出的各類需求。我一直認(rèn)為HR要像一個強(qiáng)大的資源輸出平臺，無論業(yè)務(wù)部門需要什么，都能在這個平臺上得到源源不斷的各類資源。當(dāng)我們的產(chǎn)出與業(yè)務(wù)需求存在時間差，且得不到業(yè)務(wù)理解時，我覺得HR一定要反思。

最后是挖掘需求，這是同頻的高級階段，也是HR引領(lǐng)和推動業(yè)務(wù)發(fā)展的標(biāo)志。此時，HR與業(yè)務(wù)的默契達(dá)到最佳，HR能夠利用自己的專業(yè)知識挖掘業(yè)務(wù)未來發(fā)展過程中可能存在的需求，并且提前進(jìn)行布局，這會使業(yè)務(wù)的發(fā)展更加順暢。當(dāng)然，我個人認(rèn)為前提一定是HR和業(yè)務(wù)能夠達(dá)到高度互信。這點(diǎn)很難，但是值得我們一直努力。

很多時候，HR付出了很多，但仍然會收到公司上下各種“不理解”的評論。此時HR必定會無比郁悶，并當(dāng)然發(fā)散出企業(yè)不重視人力資源管理的結(jié)論。我開展HR工作的心法之一，就是無論什么時候，都要反省自身。不能簡單將問題歸結(jié)于外部環(huán)境或他人想法，而是需要反省一下自身的行為、工作是不是導(dǎo)致問題的原因，如果我們改變方式，改變行為，是不是會得到更佳的結(jié)果。

從這個角度講，很多時候HR自認(rèn)為的付出往往是最低效，最不得到認(rèn)可的。而那些高段位的HR，一定是此地?zé)o聲勝有聲，在潤物細(xì)無聲中得到各方的認(rèn)可和贊揚(yáng)。因此，我希望HR們牢記一點(diǎn)，并非你認(rèn)為做得多，結(jié)果就一定好，你的價值不來源于你認(rèn)為的努力，恰恰來源于他人的認(rèn)可和贊賞。你可以想象一下，無論你做了什么，只有當(dāng)公司的明星部門、明星員工在各類場合下，認(rèn)可你的工作對他們的業(yè)績、他們的成長產(chǎn)生了價值，你的價值才能得到體現(xiàn)。

如何得到他人的認(rèn)可，我覺得一個最為重要的前提，就是雙方互信。很多時候，你的努力人家不認(rèn)可，恰恰是因為雙方存在著各種隔閡，互不理解，互不信任。結(jié)果，常態(tài)的工作都會被異化為各種“錯誤”。而建立互信的前提，恰恰是HR要用獨(dú)立的人格品牌去推動各種工作落實，不管工作是事務(wù)型的還是戰(zhàn)略型的。因此，我一定建議HR要學(xué)會讓他人暴露在聚光燈下，自己悄悄躲在角落里鼓掌。

這話聽上去有些矛盾，但卻是HR工作中必須平衡的一種狀態(tài)。從各種討論HR角色職能的文章和書籍中，我們都可以深深地感受到對HR“專業(yè)”的批判和憤恨，但這種對“專業(yè)”的批判有時會把很多HR引入歧途。

我們需要明確一下此“專業(yè)”非彼“專業(yè)”。因此，我們一定要熟知“專業(yè)”的最佳定義。

從“專業(yè)”角度講，這要求HR們必須掌握扎實的理論功底和嫻熟的工作技能，能在各種交織復(fù)雜的線索中整理出問題的本質(zhì)，就如醫(yī)生能利用驗血、B超、CT等工具數(shù)據(jù)，結(jié)合自己的理論判斷疾病的原因并給予精準(zhǔn)化治療一樣。因此，此時要專業(yè)，就要求HR們在自身的理論范圍內(nèi)做精做細(xì)，能一針見血的找到問題的本質(zhì)，能通過嫻熟的技能解決問題。我相信，如此才能不斷贏得服務(wù)對象的信任和認(rèn)可。

從“不專業(yè)”角度講，這要求HR們一定要學(xué)會站在整個公司發(fā)展和運(yùn)營的角度去解決問題，而不能死死咬住HR的規(guī)范、流程、制度而不做變通。因此，此時的“專業(yè)”恰恰是解決問題的能力，是推動發(fā)展的能力，是令人滿意的能力。這些能力可以說是HR工作冰山下的部分，并非是那些技能可以覆蓋，更多體現(xiàn)的是HR對人性的洞察力、對業(yè)務(wù)的解決力和對發(fā)展的判斷力。

因此，HR們既要有冰山上具體的“專業(yè)”技巧和操作手段，又要有冰山下深層解決問題和推動發(fā)展的“專業(yè)”。同樣的，在我看來，這種平衡矛盾的能力恰恰是HR能夠贏得認(rèn)可和贊揚(yáng)，取得互信的重要前提。