人力資源管理機(jī)構(gòu)哪家好？5條底層邏輯掌握到|思博企業(yè)管理咨詢【官網(wǎng)】

2019年伊始，HR圈子里又開(kāi)始了新一輪對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的判斷和預(yù)測(cè)，尤其是 “小趨勢(shì)”概念，更有可能引爆很多HR已經(jīng)十分脆弱的神經(jīng)。但在我看來(lái)，對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的感知，不應(yīng)受限于一個(gè)又一個(gè)陌生的概念，更應(yīng)該直擊內(nèi)心，相信你所接觸、認(rèn)知的真相。很多時(shí)候，也許就是概念令原本已經(jīng)模糊的前方變得更加深不可測(cè)。

當(dāng)大伙都在討論趨勢(shì)時(shí)，我反而想往回走一走，討論一些我認(rèn)為不太會(huì)變的人力資源管理的底層邏輯。就像筑牢房子的地基，我個(gè)人認(rèn)為所有對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的判斷和應(yīng)對(duì)，都應(yīng)該建立在遵循底層邏輯上才有可能實(shí)現(xiàn)。從這個(gè)角度出發(fā)，我想談5點(diǎn)并不成熟的想法。

當(dāng)戴維·尤里奇提出從“關(guān)注活動(dòng)到關(guān)注成果”這一振聾發(fā)聵的觀點(diǎn)時(shí)，我就認(rèn)為，無(wú)論人力資源管理的角色、職能、定位、表現(xiàn)如何變化，這一要求都應(yīng)該成為所有人力資源管理者牢記和遵守的第一準(zhǔn)則。

“人力資源部不應(yīng)該關(guān)注做了什么，而應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)出和成果是什么?！?/span>此話知易行難，口頭上說(shuō)容易，真正實(shí)踐很難，而且一不小心，就走到了關(guān)注活動(dòng)的陷阱。什么是產(chǎn)出和成果？我個(gè)人理解，就是結(jié)果，或者說(shuō)結(jié)果的表現(xiàn)形式，這種表現(xiàn)形式應(yīng)該是具象化和可評(píng)估的。從另一個(gè)角度講，你對(duì)工作最后要有一個(gè)清晰的可表述的形象，必須要評(píng)估結(jié)果的形象與你心中的形象是否吻合，只有吻合，才能去討論工作的成效。

這話可能有點(diǎn)拗口。舉個(gè)例子，現(xiàn)在有很多HR熱衷于學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)，學(xué)習(xí)心理學(xué)，并當(dāng)然地認(rèn)為這是提高工作價(jià)值的有效途徑。但是，我想從另一角度分析一下。這恰恰是關(guān)注了活動(dòng)的過(guò)程，而忽視了結(jié)果和產(chǎn)出。我們要從根源上分析這種學(xué)習(xí)的行為。HR們?yōu)槭裁葱枰獙W(xué)習(xí)財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)心理學(xué)？可能是因?yàn)橄胱屪约焊玫乩斫夤尽⒗斫鈽I(yè)務(wù)。這很正確，但是需要警醒的是，如此理解，學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)心理學(xué)就應(yīng)該是理解業(yè)務(wù)的過(guò)程，而非成果。沉迷于財(cái)務(wù)、心理學(xué)理論架構(gòu)學(xué)習(xí)的行為并不一定值得提倡。而只要我們能夠通過(guò)各種途徑理解公司、理解業(yè)務(wù)，那么不專門(mén)學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)和心理學(xué)，我認(rèn)為也無(wú)可厚非。

因此，請(qǐng)各位再緊追發(fā)展趨勢(shì)之余，一定要牢牢記住，“關(guān)注成果和產(chǎn)出”才是第一要?jiǎng)?wù)，在行為背后請(qǐng)多自問(wèn)“為什么”需要這樣做，不這樣會(huì)怎樣？

如何判斷人力資源管理的工作是有成效的？也許，我們能說(shuō)出很多，就如工作總結(jié)提到的，從人才引進(jìn)、培養(yǎng)、激勵(lì)、考核等等方面導(dǎo)入。長(zhǎng)篇的工作概述貌似完全能佐證我們工作的成果十分令人激動(dòng)，但相反，這恰恰是人力資源管理落入“專業(yè)深井”的極佳證明。就如，德魯克老先生在《管理的實(shí)踐》中所言：

“理論上，幕僚的觀念很有道理，但實(shí)際上卻窒礙難行。幕僚非但不能為實(shí)際在第一線的運(yùn)營(yíng)主管服務(wù)，反而試圖變成他的主人。他們非但沒(méi)有從企業(yè)的目標(biāo)和需求中找出自己的目標(biāo)，反而極力推銷(xiāo)自己的專業(yè)知識(shí)，仿佛把專業(yè)的追求變成終極目標(biāo)?！?/span>

如此，判斷工作成效的答案是不是變得撲朔迷離，讓人摸不著頭腦呢？如果不能用實(shí)際的工作過(guò)程來(lái)判斷成果的話，還有什么是合適的呢？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，我會(huì)用唯一一條標(biāo)準(zhǔn)：“發(fā)展才是硬道理”。

人力資源管理的工作成效一定體現(xiàn)在推動(dòng)公司發(fā)展上。我們的工作思路要從公司發(fā)展的目標(biāo)中去逆推尋找，最后評(píng)判的依據(jù)也是公司是否達(dá)成了發(fā)展的績(jī)效。簡(jiǎn)單舉個(gè)例子，如果我們要把人才作為工作重心，并非簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)人才引進(jìn)、培養(yǎng)等方法，而是一定要明確公司對(duì)人才的要求和目標(biāo)，再逆推路徑。只有達(dá)成了公司發(fā)展對(duì)人的需求，才能說(shuō)人力資源管理采用的方法是有效的。

我認(rèn)為HR是否具備業(yè)務(wù)導(dǎo)向的唯一標(biāo)志就是能與業(yè)務(wù)同頻共振。所謂同頻共振，就是HR要擺脫中央幕僚的角色，與業(yè)務(wù)部門(mén)在思想、意識(shí)、行為方面協(xié)調(diào)統(tǒng)一，產(chǎn)生共鳴。在這個(gè)問(wèn)題上，我們很多時(shí)候也容易陷入“關(guān)注過(guò)程，忽視結(jié)果”的陷阱。比如，我相信有很多HR聽(tīng)說(shuō)過(guò)，要有業(yè)務(wù)導(dǎo)向，HR必須參加業(yè)務(wù)部門(mén)的會(huì)議，和業(yè)務(wù)部門(mén)一起去拜訪客戶等等。但真當(dāng)你去如此操作時(shí)，又會(huì)碰到各種阻礙，結(jié)果HR們就會(huì)產(chǎn)生“如果不這樣做，怎么可能業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的疑惑。我想說(shuō)的是，無(wú)論你是去參加業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)議，還是一同去拜訪客戶，我們都可以視為達(dá)成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程并非唯一路徑，也并非最佳路徑，當(dāng)無(wú)法達(dá)到業(yè)務(wù)同頻的結(jié)果時(shí)，我們應(yīng)該學(xué)會(huì)果斷放棄。

如何才能有業(yè)務(wù)導(dǎo)向？我個(gè)人認(rèn)為要常自問(wèn)是否同頻共振，這種共鳴一定體現(xiàn)在思維和行為模式上。從我的角度，我認(rèn)為有三個(gè)階段可以進(jìn)行衡量。

首先是理解需求，對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)提出的需求，作為HR是否理解。比如，我經(jīng)常說(shuō)，當(dāng)業(yè)務(wù)部門(mén)給你提出用人需求，明天就問(wèn)你是否有合適人選時(shí)，你一定要學(xué)會(huì)反思業(yè)務(wù)部門(mén)的行為，并深究自身工作不匹配的原因。因?yàn)楹芏嗄憧雌饋?lái)不可理解的需求背后，反應(yīng)的正是業(yè)務(wù)部門(mén)的思維和行為模式。

其次是滿足需求，是否能在最佳節(jié)點(diǎn)上滿足業(yè)務(wù)提出的各類(lèi)需求。我一直認(rèn)為HR要像一個(gè)強(qiáng)大的資源輸出平臺(tái)，無(wú)論業(yè)務(wù)部門(mén)需要什么，都能在這個(gè)平臺(tái)上得到源源不斷的各類(lèi)資源。當(dāng)我們的產(chǎn)出與業(yè)務(wù)需求存在時(shí)間差，且得不到業(yè)務(wù)理解時(shí)，我覺(jué)得HR一定要反思。

最后是挖掘需求，這是同頻的高級(jí)階段，也是HR引領(lǐng)和推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的標(biāo)志。此時(shí)，HR與業(yè)務(wù)的默契達(dá)到最佳，HR能夠利用自己的專業(yè)知識(shí)挖掘業(yè)務(wù)未來(lái)發(fā)展過(guò)程中可能存在的需求，并且提前進(jìn)行布局，這會(huì)使業(yè)務(wù)的發(fā)展更加順暢。當(dāng)然，我個(gè)人認(rèn)為前提一定是HR和業(yè)務(wù)能夠達(dá)到高度互信。這點(diǎn)很難，但是值得我們一直努力。

很多時(shí)候，HR付出了很多，但仍然會(huì)收到公司上下各種“不理解”的評(píng)論。此時(shí)HR必定會(huì)無(wú)比郁悶，并當(dāng)然發(fā)散出企業(yè)不重視人力資源管理的結(jié)論。我開(kāi)展HR工作的心法之一，就是無(wú)論什么時(shí)候，都要反省自身。不能簡(jiǎn)單將問(wèn)題歸結(jié)于外部環(huán)境或他人想法，而是需要反省一下自身的行為、工作是不是導(dǎo)致問(wèn)題的原因，如果我們改變方式，改變行為，是不是會(huì)得到更佳的結(jié)果。

從這個(gè)角度講，很多時(shí)候HR自認(rèn)為的付出往往是最低效，最不得到認(rèn)可的。而那些高段位的HR，一定是此地?zé)o聲勝有聲，在潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲中得到各方的認(rèn)可和贊揚(yáng)。因此，我希望HR們牢記一點(diǎn)，并非你認(rèn)為做得多，結(jié)果就一定好，你的價(jià)值不來(lái)源于你認(rèn)為的努力，恰恰來(lái)源于他人的認(rèn)可和贊賞。你可以想象一下，無(wú)論你做了什么，只有當(dāng)公司的明星部門(mén)、明星員工在各類(lèi)場(chǎng)合下，認(rèn)可你的工作對(duì)他們的業(yè)績(jī)、他們的成長(zhǎng)產(chǎn)生了價(jià)值，你的價(jià)值才能得到體現(xiàn)。

如何得到他人的認(rèn)可，我覺(jué)得一個(gè)最為重要的前提，就是雙方互信。很多時(shí)候，你的努力人家不認(rèn)可，恰恰是因?yàn)殡p方存在著各種隔閡，互不理解，互不信任。結(jié)果，常態(tài)的工作都會(huì)被異化為各種“錯(cuò)誤”。而建立互信的前提，恰恰是HR要用獨(dú)立的人格品牌去推動(dòng)各種工作落實(shí)，不管工作是事務(wù)型的還是戰(zhàn)略型的。因此，我一定建議HR要學(xué)會(huì)讓他人暴露在聚光燈下，自己悄悄躲在角落里鼓掌。

這話聽(tīng)上去有些矛盾，但卻是HR工作中必須平衡的一種狀態(tài)。從各種討論HR角色職能的文章和書(shū)籍中，我們都可以深深地感受到對(duì)HR“專業(yè)”的批判和憤恨，但這種對(duì)“專業(yè)”的批判有時(shí)會(huì)把很多HR引入歧途。

我們需要明確一下此“專業(yè)”非彼“專業(yè)”。因此，我們一定要熟知“專業(yè)”的最佳定義。

從“專業(yè)”角度講，這要求HR們必須掌握扎實(shí)的理論功底和嫻熟的工作技能，能在各種交織復(fù)雜的線索中整理出問(wèn)題的本質(zhì)，就如醫(yī)生能利用驗(yàn)血、B超、CT等工具數(shù)據(jù)，結(jié)合自己的理論判斷疾病的原因并給予精準(zhǔn)化治療一樣。因此，此時(shí)要專業(yè)，就要求HR們?cè)谧陨淼睦碚摲秶鷥?nèi)做精做細(xì)，能一針見(jiàn)血的找到問(wèn)題的本質(zhì)，能通過(guò)嫻熟的技能解決問(wèn)題。我相信，如此才能不斷贏得服務(wù)對(duì)象的信任和認(rèn)可。

從“不專業(yè)”角度講，這要求HR們一定要學(xué)會(huì)站在整個(gè)公司發(fā)展和運(yùn)營(yíng)的角度去解決問(wèn)題，而不能死死咬住HR的規(guī)范、流程、制度而不做變通。因此，此時(shí)的“專業(yè)”恰恰是解決問(wèn)題的能力，是推動(dòng)發(fā)展的能力，是令人滿意的能力。這些能力可以說(shuō)是HR工作冰山下的部分，并非是那些技能可以覆蓋，更多體現(xiàn)的是HR對(duì)人性的洞察力、對(duì)業(yè)務(wù)的解決力和對(duì)發(fā)展的判斷力。

因此，HR們既要有冰山上具體的“專業(yè)”技巧和操作手段，又要有冰山下深層解決問(wèn)題和推動(dòng)發(fā)展的“專業(yè)”。同樣的，在我看來(lái)，這種平衡矛盾的能力恰恰是HR能夠贏得認(rèn)可和贊揚(yáng)，取得互信的重要前提。