東莞新興盛端子制品有限公司|思博企業(yè)管理咨詢

東莞新興盛端子制品有限公司成立于1970年。廠房占地面積達(dá)40000平方米，現(xiàn)有韓國、日本進(jìn)口的先進(jìn)FFC成型設(shè)備43臺、銅線壓延設(shè)備38臺、全自動剪線機(jī) 40 臺、超高速新型壓延機(jī) 35 臺、全自動啤機(jī) 30 臺、半自動啤機(jī) 330 臺。發(fā)展至今新興盛集團(tuán)旗下的子公司共有員工1800人。1997年開始致力于FFC扁平排線，其產(chǎn)品廣泛使用于家庭娛樂系統(tǒng)（如：電視機(jī)，收錄機(jī)，微型音響，CD，VCD，DVD，數(shù)碼照相機(jī)，傳真機(jī)，汽車音響，計算機(jī)，打印機(jī)及掃描儀）等。產(chǎn)品技術(shù)處于行業(yè)領(lǐng)先水平,目前為亞洲最大的FFC廠商之一。

經(jīng)營層面：

1. 目標(biāo)管理：公司有具體的營業(yè)額目標(biāo)，但是各部門沒有明確的目標(biāo)；

2. 組織管理：公司有組織架構(gòu)，但是不適合企業(yè)現(xiàn)階段的管理；

3. 計劃管理：公司及部門均沒有執(zhí)行計劃管理，完全憑老板要求及自我感覺在做；

4. 流程管理：公司有通過ISO9001和TS16949等認(rèn)證，有流程管理，但是執(zhí)行流程不到位；

5. 績效管理：公司沒有績效管理，考核指標(biāo)大部分為感性指標(biāo)，缺少客觀評價及業(yè)績管理；

6. 預(yù)算管理：公司有資金計劃管理，但是無預(yù)算管理；

7. 數(shù)據(jù)管理：公司有導(dǎo)入ERP管理，但運(yùn)行不良，手工操作強(qiáng)度大，數(shù)據(jù)報表收集不起來；

8. 管理層面：

1、訂單準(zhǔn)交率: 4月份數(shù)據(jù)是73%；

2、物料準(zhǔn)交率：4月份數(shù)據(jù)是51%；

3、來料合格率：4月份數(shù)據(jù)是65%；

4、生產(chǎn)計劃達(dá)成率：4月份數(shù)據(jù)80%；

5.   制程不良率：4月份數(shù)據(jù)1.9%；

6.   人員流失率：4月份數(shù)據(jù)18%；

7.   員工滿意度：沒有調(diào)查；

8.   采購成本下降：沒有導(dǎo)入；

9.   人均產(chǎn)值/人效/產(chǎn)品結(jié)構(gòu)業(yè)績：沒有導(dǎo)入；

10.   部門職能缺失較多，崗位職責(zé)不清晰，具有重疊和空白現(xiàn)象，導(dǎo)致經(jīng)常發(fā)生相互推諉、相互扯皮；

11.   沒有建立規(guī)范、系統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)，執(zhí)行效率太低，管理機(jī)制嚴(yán)重滯后于市場的需求，信息的傳遞能力較差，流程大多是“人治”，辦事效率低；

12.   公司的整體基礎(chǔ)管理較薄弱，中層管理者缺失管理的工具和方法、匯報對象模糊、存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象；

13.   人力資源的管理（選、育、用、留、退）缺失比較大，當(dāng)前只停留在招聘的事務(wù)上；

14.   公司中基層員工的培訓(xùn)基本是空白，沒有培訓(xùn)系統(tǒng)，不能支持企業(yè)發(fā)展的需要；

15.   生產(chǎn)現(xiàn)場的管理能力比較薄弱，管理水平還是停留在傳統(tǒng)的生產(chǎn)水平，在生產(chǎn)管理中基本沒有應(yīng)用生產(chǎn)管理的工具。

PMC部業(yè)績呈現(xiàn)

訂單準(zhǔn)交率（年度目標(biāo)95%）

得：

1）訂單準(zhǔn)交基本能滿足客人需求；

2）部門整體協(xié)調(diào)實(shí)力增強(qiáng)，當(dāng)客戶緊急訂單的需求時，也能與生產(chǎn)相關(guān)部門協(xié)調(diào)盡量滿足客戶要求交貨；

3）在協(xié)調(diào)滿足訂單達(dá)成中，體會到了數(shù)據(jù)管理的重要性，標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)的必要性，同時在這方面PMC部門全體人員都有實(shí)質(zhì)性的成長；

4）做管理學(xué)會了協(xié)調(diào)技能及團(tuán)結(jié)合作處理問題；

5）體會到月目標(biāo)的達(dá)成是以周目標(biāo)的達(dá)成為堅石基礎(chǔ)，其意義重大。

失：

1）1-3月無制訂目標(biāo)，4-5月目標(biāo)未達(dá)成，職能未起到作用，也無排生產(chǎn)計劃，沒有跟進(jìn)物料到料情況，也沒有召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會；

2）部門間的協(xié)調(diào)能力還有待進(jìn)一步提升；

3）整體統(tǒng)籌能力不夠全面，前瞻接不到位。

采購批次合格率（年度目標(biāo)99%）

物料準(zhǔn)交率（年度目標(biāo)99%）

采購降成本（年度目標(biāo)5%）

營業(yè)部業(yè)績呈現(xiàn)

銷售業(yè)績（年度目標(biāo)2.8億PCS）

得：

1、設(shè)定了年度目標(biāo)和月度目標(biāo)及個人目標(biāo)，月度目標(biāo)基本完成；

2、加強(qiáng)了團(tuán)隊建設(shè)，業(yè)務(wù)攻關(guān)能力提升；完善了內(nèi)部激勵機(jī)制；

3、強(qiáng)化了營銷策略（國內(nèi)國外），積極拓展新客戶；

4、努力培養(yǎng)客情關(guān)系，維系老客戶，制定了客戶管理表并嚴(yán)格執(zhí)行，公司滿意度上升。

失：

1、9月份forecast數(shù)量23977000PCS，實(shí)際完成21540000PCS，預(yù)估準(zhǔn)確率89.8% 。因?yàn)?348、0050、0382、0394、0222客戶用量減少，未能按預(yù)期數(shù)量來單，因此未達(dá)成9月份接單目標(biāo)。

2、大客戶0039、0386客戶因用量減少，上月訂購庫存還有較多，需消耗后才能下單；0348、0050、0382、0394、0222客戶預(yù)計11月份會增加數(shù)量。

3、入庫數(shù)量為16761850PCS，出貨數(shù)量為17118583PCS,出貨數(shù)量超過入庫存數(shù)量，因8月余下訂單未到交期到9月出貨。

4、跟單員應(yīng)多于與客戶溝通，及時了解及積極對應(yīng)客戶之需求、服務(wù)， 增進(jìn)與客人之間的感情，促進(jìn)訂單份額增長。

貨款回收（95%）

生產(chǎn)部業(yè)績呈現(xiàn)

（1）生產(chǎn)效率提升

得：

1、從7月起正式進(jìn)行個案統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)效率較低，于是每月對近300件產(chǎn)品導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)工時，分析改善；

2、通過全員合理化建議和自主提案改善專案的推動，逐漸找準(zhǔn)效率瓶頸工序并針對性做攻關(guān)，在某種程度上大大提升了生產(chǎn)效率；

3、到11月為止，已成功導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)工時1300多件，并對過往效率在110以上、90以下的工序進(jìn)行重新檢討，調(diào)整制定合理標(biāo)準(zhǔn)的工時，保證了產(chǎn)能的提升和生產(chǎn)計劃達(dá)成。

失：

1、長期習(xí)慣于自由化生產(chǎn)，沒有重視標(biāo)準(zhǔn)工時的導(dǎo)入，也沒有概念，起初還有抵觸情緒，效率高低誰都不知道；生產(chǎn)效率沒有統(tǒng)計，僅憑經(jīng)驗(yàn)管理，瓶頸工序沒有得到較好改善；

2、科學(xué)管理理念較弱，缺乏現(xiàn)場管理和改善技巧和手法；

3、中基層管理水平偏低，特別是管理工具的學(xué)習(xí)和使用；

4、對實(shí)際生產(chǎn)計劃和效率的滯后沒有檢討改進(jìn)動作，對插單和推單現(xiàn)象沒有分析較隨意。

（2）壓合制程不良率（年度目標(biāo)1.5%）

得：

1、推行年度經(jīng)營計劃后，將年度終極目標(biāo)逐月進(jìn)行設(shè)定，逐月提升目標(biāo)，員工士氣增強(qiáng)；

2、加強(qiáng)品質(zhì)意識宣傳，通過周會和早會教育和培訓(xùn)，特別是對客訴進(jìn)行檢討和改善力度；

3、從9月底開始導(dǎo)入品質(zhì)攻關(guān)，制定激勵機(jī)制，召開全體員工誓師大會，實(shí)行團(tuán)隊PK和個人PK，每周兩次專題會議檢討，每日評比上墻，每日攻關(guān)小組各負(fù)責(zé)人下到生產(chǎn)車間巡查異狀，強(qiáng)化IPOC功能，每月公開大早會表彰等，極大地激發(fā)了廣大員工和管理的積極性，使品質(zhì)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

失：

1、4月份以前沒有設(shè)定合理化目標(biāo)，統(tǒng)一設(shè)定為5%，結(jié)果每月都在1.9%以上，很少有達(dá)成，員工積極性不高；

2、目標(biāo)未達(dá)成沒有及時進(jìn)行檢討，往往只檢討機(jī)器和客戶的質(zhì)量要求；

3、激勵機(jī)制不完善，沒有考核，業(yè)績與績效無掛鉤；

4、內(nèi)部檢討不嚴(yán)謹(jǐn)，對于不屬于開機(jī)造成的不良也計算進(jìn)去了，導(dǎo)致壓合不良率偏高，不公平。

4、品質(zhì)部業(yè)績呈現(xiàn)

（1）品質(zhì)合格率

5、人事總務(wù)部業(yè)績呈現(xiàn)

（1）人員流失率（年度目標(biāo)5%）

（2）預(yù)算達(dá)成率（年度目標(biāo)100%）

得：

1、通過《年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算管理》的培訓(xùn)，才懂得了預(yù)算管理及其重要性，知道部門管理成本的控制，嚴(yán)格審核程序，無預(yù)算無支出，規(guī)范了過去隨意采購和費(fèi)用失控；

2、經(jīng)過6-11月份的部門費(fèi)用預(yù)算和月度檢討分析，本部門每月的預(yù)算與實(shí)際支出都基本達(dá)標(biāo)；

3、對于支出費(fèi)用多的，人事總務(wù)部在減負(fù)方面正在做逐月的調(diào)整：比如通信費(fèi)用，從2016年1月份起，固話月租將會由現(xiàn)在的4300元，降到2300元，而通話費(fèi)用只下調(diào)一個等級，應(yīng)該可以滿足通話時長需求。

失：

1、過去一直沒有部門預(yù)算管理和相關(guān)知識培訓(xùn)，費(fèi)用僅憑需求匯總，只要上級審批即可支出；

2、沒有預(yù)算導(dǎo)致本部門工作繁忙無度，各部門也沒有養(yǎng)成自我經(jīng)營和規(guī)劃的理念；

3、通過財務(wù)部3個月的預(yù)算檢討，本部門9月份費(fèi)用預(yù)算中財務(wù)部做出的實(shí)際支出580166元，與預(yù)算486144元，相差了94022元，原因?yàn)椋?/span>

} 財務(wù)部將網(wǎng)絡(luò)VPN幾個月付一次款的，一次性算在9月份支出，造成與本部門每月預(yù)算的費(fèi)用不符；

} 財務(wù)部將FPC應(yīng)付的電費(fèi)，也全部加入了本部門的電費(fèi)中去，占1/2的電費(fèi)額，稅費(fèi)中有一項(xiàng)路燈維護(hù)費(fèi)，在9月份也納入了總務(wù)的范圍。

} 柴油購買，因臨時錯峰用電，導(dǎo)致10月份才預(yù)計購柴油，提前到9月底購回，支付了27000元柴油費(fèi)；

} 車輛維修費(fèi)用無法預(yù)估，加之預(yù)算管理今年才起步，故存在預(yù)算失準(zhǔn)現(xiàn)象。

（3）績效管理體系導(dǎo)入按時完成

得：

1、績效考核每月12日前完成；績效考核準(zhǔn)確率96%；

2、導(dǎo)入了MBO、KPI和BSC考核工具，逐步構(gòu)建了三階績效考核機(jī)制及各級員工績效考核表；

3、 一改過去“一表通吃”的現(xiàn)象，由感性評分到構(gòu)建各崗位KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，并按崗位考核；

4、中高層都得到了多次培訓(xùn)，且定期進(jìn)行績效檢討，各部門基本都能自覺每周和每月圍繞目標(biāo)開展周檢討和月檢討，持續(xù)改善；

5、通過6月和7月的試行，各部門負(fù)責(zé)人目標(biāo)都有大幅度提升，甚至超越完成了年度目標(biāo)。

失：

1、缺乏考核組織，考核執(zhí)行力不夠(考核日延后)；

2、各部門數(shù)據(jù)收集和提供者不及時，數(shù)據(jù)真實(shí)性沒有去稽核；

3、績效面談不及時，導(dǎo)致有些目標(biāo)數(shù)據(jù)和權(quán)重不能圍繞戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和核心價值鏈權(quán)變；

4、績效計劃的制訂沒有經(jīng)過面談與確認(rèn)，個別部門自已訂自己考，考核數(shù)據(jù)不可查證；

5、各級管理還沒有完全掌握運(yùn)用績效考核管理工具；

6、中高層對績效管理重視度和參與性不強(qiáng)。

（4）薪酬體系導(dǎo)入和實(shí)施

得：

1.設(shè)計導(dǎo)入扁平化組織寬帶薪酬機(jī)制，徹底打通員工技能和管理平衡發(fā)展雙通道；

2.制定隨企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和人力資源戰(zhàn)略發(fā)展需要的年度調(diào)薪計劃，制度化、常態(tài)化；

3.重新疏理職系和《月薪人員薪資等級對照表》，壓縮等級至7等15級；

4.統(tǒng)一月薪人員薪資結(jié)構(gòu)，正確區(qū)分直接薪酬中的崗位薪酬、能力薪酬、表現(xiàn)薪酬；

5.調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)行薪酬結(jié)構(gòu)競爭多元化：

●管理層、專業(yè)層、技術(shù)層月薪人員：以寬帶薪酬結(jié)構(gòu)為主；

●銷售/業(yè)務(wù)層：以業(yè)績和獎金掛鉤的薪資結(jié)構(gòu)為主

●生產(chǎn)工人：以技能等級薪資結(jié)構(gòu)為主

6. 逐漸拉大級幅和級差；

7.確定調(diào)薪管理制度：《員工試用轉(zhuǎn)正和調(diào)薪管理制度》、《員工晉升調(diào)薪管理制度》等 ；

8.重新設(shè)定績效工資額度。

失：

1.現(xiàn)有工資等級表屬傳統(tǒng)崗位薪酬機(jī)制，操作上和運(yùn)行中存在大量弊端和不合理現(xiàn)象。沒有年度調(diào)薪計劃，屬人力資源戰(zhàn)略嚴(yán)重缺失項(xiàng)，導(dǎo)致員工極不滿意；

2.薪資等級沒有界定，且繁多：公司是按部門和崗位設(shè)定了20多個職等，相鄰職等中有相同的級別，分得太散（如：人事、財務(wù)、采購、營銷、工程等文員級別重復(fù)較亂）；等級界定不完整：缺失主管、經(jīng)理、副總、總經(jīng)理薪資等級；各等級在過度上薪資水平?jīng)]有清晰界定，容易造成對內(nèi)不公平，對外無競爭性；

3.無統(tǒng)一科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，沒有區(qū)分職務(wù)、技能和績效薪酬，工資構(gòu)成項(xiàng)較多；   

4.級差少、級幅?。涸趰徯街忻總€崗位只分了2-4個等級（試用期和滿期）有的崗位只有2個，員工根本看不到職位和薪酬上升期；另外，等級浮動范圍太小，導(dǎo)致同一崗位的不同員工中，績劣者，可與績優(yōu)者共“享”同幾個薪酬，“忍”一樣回報。

5.“調(diào)薪”不明朗。也沒有調(diào)薪管理制度，人為性和隨機(jī)性大，甚至一年都沒有一次調(diào)薪，不利于企業(yè)經(jīng)營需求、人才穩(wěn)定和發(fā)展；

6. 工資構(gòu)成中扣費(fèi)項(xiàng)太多。