績效評估，關(guān)鍵是溝通而非評估

績效評估是一種出發(fā)點很好的管理流程，但企業(yè)實際運用時存在著不少問題。根據(jù)我多年的觀察，發(fā)現(xiàn)有以下五個普遍問題。

• 一是大部分員工認(rèn)為績效評估標(biāo)準(zhǔn)不清晰，也不能量化，甚至事情做完才定考核標(biāo)準(zhǔn)。

• 二是員工很不喜歡績效評估，認(rèn)為如果與老板關(guān)系不好，這會成為老板修理自己的手段。

• 三是管理者也討厭做文檔工作，寫不出手下的工作目標(biāo)，且評估員工時，除非都是好話，否則很容易吵起來。

• 四是員工希望上司能及時反饋，但目前很多績效評估機(jī)制都做不到。

• 五是評估機(jī)制缺乏透明化，很容易變成一個濫權(quán)的手段。

績效評估可被視作唯一一條上司與下屬之間較正式的溝通渠道。過去，這條渠道被曲解了，也沒有發(fā)揮好，所以才出現(xiàn)上述那些場面。下屬整天都希望與上司多溝通，讓上司準(zhǔn)確知道自己的表現(xiàn)，也希望得到上司的幫忙，這些應(yīng)在績效評估流程里面發(fā)生。但很明顯，許多下屬將績效評估看成上司修理自己的機(jī)會，所以都不太愿意“face the music（承擔(dān)后果）”。

從老板的角度看，他們知道績效評估很重要，且做好績效評估必須要下很多功夫，比如解釋清楚目標(biāo)等。很多老板單純希望將人請進(jìn)來后，什么都不用做，問題就可以解決了。其實，當(dāng)你招聘一位新人，如果不能花時間帶他盡快進(jìn)入軌道，那對雙方而言都是內(nèi)耗。

我覺得，大家知道績效評估很重要卻不愿意去做，還是因為不知道它到底有多重要，且操作方法也不對。依我之見，績效評估是執(zhí)行力的開關(guān)。策略定好后，需將策略內(nèi)容分配并落實給每位員工。倘若做不到這點，那該企業(yè)也沒什么執(zhí)行力可言。

建立有效的績效評估流程，首先要明確定位，讓企業(yè)上下明確地知道績效評估是唯一的正式溝通渠道，上司與下屬雙方都有責(zé)任、義務(wù)利用好此渠道。其次，定位清楚后，我們應(yīng)設(shè)計適合自己企業(yè)的績效系統(tǒng)。對此，我將提供一些設(shè)計原則供大家參考。

大量調(diào)研中顯示，員工對上司最大的意見就是“目標(biāo)不清晰”。多數(shù)時候，上司在沒有做好充分準(zhǔn)備的情況下，就將一個不清晰的目標(biāo)傳達(dá)給下屬。到年終績效評估時，雙方會因此產(chǎn)生種種誤會。所以，上司必須要花時間厘清績效評估工作，明確相關(guān)目標(biāo)，這比任何激勵機(jī)制都更有效。

過去的人力資源專業(yè)里，會用“服從”作為關(guān)鍵素質(zhì)來衡量員工。今天，這類關(guān)鍵素質(zhì)已經(jīng)過時了，取而代之的是“投入”。當(dāng)下，管理層面臨的最大挑戰(zhàn)是怎樣提升員工對工作的投入度。《驅(qū)動力》（Drive）一書中提到，如果要員工全身心投入工作，最好讓他設(shè)定自己的工作目標(biāo)。我很認(rèn)同這種說法，并實踐了好些年，效果非常不錯。

每年設(shè)定新年目標(biāo)時，我通常會與下屬坐下來，先將我的思路、策略同他解釋清楚；然后，讓他回去根據(jù)對我的思路、策略的理解，設(shè)計自己的工作目標(biāo)。下次見面，我會讓他闡釋自己設(shè)定的目標(biāo)，說明其目標(biāo)的可靠性。我發(fā)現(xiàn)這個方法有很多優(yōu)點：首先，這樣做是了解下屬最好的途徑；同時，從他自己設(shè)定的目標(biāo)里，你可以看清他的思維方式，有時會收獲許多意外驚喜。當(dāng)然，你要考慮到這么做的時間成本。不過，此方法不太適合用在新員工身上。

有效的績效評估流程應(yīng)該包括個人提升計劃。業(yè)務(wù)目標(biāo)的評估固然重要，而個人提升計劃進(jìn)度的評估亦不可省去。上司的責(zé)任，除了與員工一起制定個人提升計劃，還應(yīng)該幫助員工完成計劃。

曾經(jīng)，我有一位員工，他個人提升計劃里寫著“報讀某商學(xué)院”。作為他的上司，我需要作出配套的工作安排，盡可能地幫助該員工順利完成其商學(xué)院的學(xué)業(yè)。

績效評估是一個與員工建立有效溝通的好機(jī)會。但必須強(qiáng)調(diào)，千萬不要一年才同員工溝通一次——相隔一年，溝通很難順暢。我建議最少每季度保證一次溝通，不一定是很正式的場合，可以在吃飯、喝咖啡時進(jìn)行，能覆蓋績效評估中應(yīng)溝通的所有內(nèi)容即可。

同時，你也需要記住，下屬通常沒有太多機(jī)會與上司溝通，他們往往擔(dān)心上司是否知道自己做了什么。因此，不要放過這種溝通機(jī)會，你要讓下屬展現(xiàn)他過去的業(yè)績。即使你已經(jīng)知道他的功勞，仍需制造機(jī)會給他們直接表達(dá)并獲得認(rèn)可，這會讓工作事半功倍。

績效評估應(yīng)改為“績效溝通”。作為上司，你的出發(fā)點是溝通，不是評估。而溝通是指你不光要知道員工的工作進(jìn)度，更重要的是了解他們處理事情的方式方法，以及你能給予的幫助。每次與下屬溝通時，只要抱著幫忙的心態(tài)，我相信會很有成效。

做績效評估，難免要討論到下屬“需要改善”的地方。當(dāng)談到這些問題時，上司必須態(tài)度真誠，對事不對人，且希望下屬成功。應(yīng)該牢記，你的責(zé)任就是將下屬的潛力盡量發(fā)揮出來，所以，一切溝通、反饋都應(yīng)該基于此目標(biāo)出發(fā)。

很多績效評估機(jī)制有“形象”問題——員工認(rèn)為績效評估是某種“批判時刻”。這種“形象”是企業(yè)與員工溝通的失敗之處。對績效評估的正確認(rèn)識應(yīng)為某種溝通機(jī)會，其目標(biāo)是幫助員工提高工作效率。

故此，我強(qiáng)烈建議動用詳細(xì)的機(jī)制確保溝通的方法與內(nèi)容，從而傳達(dá)“績效評估”的正確定位。