薪酬無小事！HR調(diào)薪三步走！

之前我在一家公司的全球薪酬管理總部工作過兩年，每年的這個時候就開始忙著為全球各業(yè)務(wù)部門制訂和下發(fā)年度調(diào)薪指導原則。為了幫助HR們更有效地掌握好年度調(diào)薪，接下來我通過這篇文章用最簡單的語言把年度調(diào)薪這件事講清楚。

調(diào)薪依據(jù)

在準備年度調(diào)薪之前，HR首先需要回答老板們最關(guān)心的問題：企業(yè)為什么要調(diào)薪? 接下來才是應(yīng)該調(diào)多少的問題。

調(diào)薪依據(jù)來源于對企業(yè)的內(nèi)部和外部兩方面因素的分析，先看內(nèi)部因素。

企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定了薪酬策略。根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展所處的不同階段，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略可以分為三種：

1. 市場滯后型。企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期或起步發(fā)展期，現(xiàn)金流不夠充裕，需要緊盯著市場上的領(lǐng)先企業(yè)來決定自身的薪酬水平。

2. 市場領(lǐng)先型。企業(yè)處于快速增長期或成熟期，現(xiàn)金流充裕，需要以市場上最有競爭力的薪酬水平來吸引和挽留員工。

3. 混合型。企業(yè)根據(jù)自身實際使用不同的薪酬策略，比如：在底薪部分使用市場領(lǐng)先策略，在浮動獎金部分使用市場滯后策略。

只有搞清楚了企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，你才能更好的把握企業(yè)是否應(yīng)該實施年度調(diào)薪這個問題。

比如，如果你所在的企業(yè)正處于業(yè)務(wù)快速增長時期，迫切需要以優(yōu)厚的薪酬政策來吸引人才的加盟。假如你無法按時實施年度調(diào)薪，那么，在當今競爭激烈這個市場環(huán)境下，企業(yè)的薪酬競爭力將大打折扣，吸引最優(yōu)秀員工加盟也將成為不可能的事情。

所有的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略說白了就是為了一個終極目的，所有的老板也只關(guān)心這一個問題：如何增加企業(yè)利潤？而實現(xiàn)這個終極目標的所有手段歸納起來無非有兩種：增加收入或降低成本。

員工薪酬是企業(yè)運營成本的一部分，年度調(diào)薪直接影響著企業(yè)來年的利潤額。按照我國現(xiàn)行的勞動法，員工薪水一旦調(diào)上去了，將來再降下來可是很困難的一件事。

基本工資的增長除了帶來員工工資成本的上升，還會帶來附加的以基本工資為基數(shù)計算的其他薪酬和福利成本的增加，比如年度獎金和保險。因此，除了考慮薪資成本，還需要考慮企業(yè)綜合成本的增加因素。

因此，在向老板建議調(diào)薪之前，HR自己需要先算一筆賬，計算一下調(diào)薪將會對為企業(yè)未來的經(jīng)營狀況帶來怎樣的影響。

很多公司實施了全面薪酬戰(zhàn)略。所謂全面薪酬，就是說員工從企業(yè)得到的不光是到手的工資這一部分收入，還包括短期激勵（獎金）、長期激勵（股票、期權(quán)）、福利（社保、年金）和培訓發(fā)展機會等各種現(xiàn)金和非現(xiàn)金形式的薪酬工具。

雖然年度調(diào)薪調(diào)的是員工工資這部分。但是，HR需要把年度調(diào)薪放到整體的薪酬戰(zhàn)略下來考慮。比如，企業(yè)未來準備實施一項新的員工福利政策，會帶來一定的員工人工成本的上升，在總體人工成本預算恒定的前提下，年度調(diào)薪的預算將會一定程度地縮水。

除了上述內(nèi)部因素之外，調(diào)薪還要考慮下列外部因素。

任何一個市場區(qū)域的漲薪幅度與當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平緊密相關(guān)。在過去20多年里，中國經(jīng)濟高速發(fā)展，GDP一直在高位運轉(zhuǎn)，因此，曾經(jīng)中國企業(yè)的員工們也習慣了每年以兩位數(shù)的比例的工資增長比例。

但是，從2013年開始，中國的GDP增長逐年下降，相應(yīng)的，薪酬市場的增長也開始減緩，其結(jié)果就是：很多企業(yè)的整體年度調(diào)薪比例下降到5-6%的區(qū)間，除此以外，還有大量企業(yè)在過去一年或幾年中凍結(jié)了本企業(yè)的年度漲薪計劃。

市場因素可能是所有影響調(diào)薪的外部因素中最重要的一個。假如你所在行業(yè)的競爭對手們明年都紛紛漲薪，而你按兵不動或者漲薪比例遠低于市場，在沒有其他的薪酬措施改革的前提下，這樣做可能帶來兩個后果：

第一，一年之后你和競爭對手的薪酬水平差異拉大。

第二，你將變得難以吸引市場優(yōu)秀人才，對保留企業(yè)自己的優(yōu)秀人才的難度也會加大。

這也是很多企業(yè)不惜花大價錢購買市場薪酬報告的原因。薪酬管理中有一個很重要的概念叫市場定價，也就是崗位薪酬水平和年度薪酬漲幅都參照市場制訂，薪酬報告對市場定價提供了重要的依據(jù)。

做好了調(diào)薪依據(jù)的分析，接下來你就可以有的放矢地選擇市場薪酬報告來制訂本企業(yè)的調(diào)薪政策了。

調(diào)薪數(shù)據(jù)選取

確定好是否要實施年度調(diào)薪之后，接下來的問題是調(diào)多少？

大多數(shù)人想到的第一個問題就是去找一份市場薪酬報告，從中查未來一年的市場調(diào)薪比例預測，然后以此作為本企業(yè)調(diào)薪的依據(jù)。

話說現(xiàn)在市面上的調(diào)薪報告魚龍混雜，免費的、收費的都很多。市場薪酬報告這么多，到底哪一份才是適合自己的呢？一般而言，企業(yè)有三種方法來獲取市場薪酬數(shù)據(jù)：

這也是最常用的辦法。通過購買市場上知名的薪酬調(diào)研第三方公司的報告，可以比較全面的掌握所在行業(yè)和區(qū)域的整體薪資情況。比如，在華的很多外資企業(yè)都會購買世界知名大咨詢公司的報告，我之前所在公司就會每年固定使用美世公司（Mercer）的報告。

有時候，對一個企業(yè)而言，可能更關(guān)心的是和自己有人才競爭關(guān)系的本行業(yè)或者本地區(qū)幾家同行的薪資情況。因為第三方咨詢公司擁有接觸各家企業(yè)的便利條件，所以可以通過第三方來為自己訂制薪酬報告。當然，這樣做的成本可能會比第一種高出不少。

定制薪酬報告的數(shù)據(jù)更有針對性，對企業(yè)來說可靠性更高。不過，使用這類數(shù)據(jù)時也要小心，因為你想吸引的人才可能來自行業(yè)外，而你的人才也有可能流失到其他行業(yè)。如果只用定制報告，你就無法看到你所在行業(yè)以外的市場數(shù)據(jù)情況。

前兩種辦法可以作為企業(yè)收集外部薪酬數(shù)據(jù)的主渠道，第三種辦法作為輔助手段配合使用，可以用來核實前面兩種途徑得到的薪酬數(shù)據(jù)。

招聘人員在面試每一個前來公司的候選人時，都可以利用好這個難得的機會，詳細了解對方公司的工資、獎金和福利等情況，然后用這個數(shù)據(jù)反過來去印證前面兩種途徑得到的數(shù)據(jù)的有效性。

這里就會遇到一個問題：市場上各種免費的薪酬報告也很多，能不能使用這些報告中的數(shù)據(jù)呢？

最簡單的一個回答：可以，但是務(wù)必小心使用。

以2017年的年度調(diào)薪預測比例來看，我手上5份不同的報告就給出了5個不同答案，分別是：6-10%、6%、6.8%、7%和6.9%。到底哪個數(shù)據(jù)才是你的企業(yè)應(yīng)該參考的呢？

我以前在做薪酬測算時，我的老板都會一再強調(diào)，調(diào)薪比例并不是拍腦門出來的，一定要有嚴格的數(shù)據(jù)和事實支持。換句話說，你的每一個數(shù)據(jù)都能被 justified（理由充足）。

你不能隨便從市場上拿來一份報告說，因為市場上是這個數(shù)字，所以我們企業(yè)也要考慮調(diào)薪XX%。這種做事方式，只會被老板給嚴重質(zhì)疑的。

正所謂薪酬無小事，你必須本著嚴謹?shù)膽B(tài)度，對于使用的任何外部數(shù)據(jù)，都應(yīng)該做到理由充足。在保證了數(shù)據(jù)來源可靠性之后，你就可以選取你準備使用的薪酬報告了。報告的數(shù)量不用多，一般3-4份即可。

可是，每份報告的數(shù)據(jù)可能都不一樣，那么具體你該使用哪個數(shù)據(jù)呢？一個很簡單的辦法：把你選取的報告分別賦予權(quán)重，然后按權(quán)重計算出最終結(jié)果。

還以上面提到的薪酬報告為例，假如你經(jīng)過充分考慮后，決定使用其中的三份報告，其中它們對明年的年度調(diào)薪預測分別為6%、7%和6.9%，而你根據(jù)自己的判斷，對它們各自的可靠性權(quán)重分配分別為40%、30%和30%，把按權(quán)重計算的結(jié)果相加，最終得到：

6%X40%+7%X30%+6.9%X30%=6.57%

這樣，你就可以認為6.57%是一個可靠的外部市場參考值，然后你就可以信心滿滿地拿這個結(jié)果去向老板匯報了。

預算管理

調(diào)薪預算金額就是現(xiàn)有年度工資總額乘以調(diào)薪比例。比如，企業(yè)當前年度員工工資總額為1000萬元，明年調(diào)薪比例確定為6%，則明年的調(diào)薪預算為：

1000萬 X 6% = 60萬

很多人會把這6%理解為下一年每名員工都能獲得6%的工資增長。這是一個極大的誤會，假如HR不能在薪酬溝通中把這個問題向員工和經(jīng)理解釋清楚，將會對后續(xù)的人才管理工作帶來極大麻煩。

這里要注意兩個問題：

第一：調(diào)薪包括績效調(diào)薪和晉升調(diào)薪。前者是全員普調(diào)，后者是員工升職需要的調(diào)薪。通常整體調(diào)薪預算包括了這兩部分調(diào)薪。基于此，需要從整體預算中拿出一小部分比例作為晉升調(diào)薪。

第二，績效調(diào)薪部分最好不要一次用完。因為從本次調(diào)薪到下次調(diào)薪之間的一年之間，還可能發(fā)生各種各樣常規(guī)調(diào)薪以外的情況，比如員工挽留、薪酬微調(diào)等，所以盡量留出一小部分作為二次調(diào)整之用。

第三，二次調(diào)薪因為預算金額極小，所以必須嚴格限定只適用少數(shù)重點員工。比如公司需要重點獎勵的和挽留的員工，或者上次調(diào)薪之后薪資水平仍然嚴重偏低的。二次調(diào)薪務(wù)必向員 工和經(jīng)理溝通清楚，否則大家會把它當作普調(diào)一樣對待。

因此，很多企業(yè)在一年之中有兩次績效調(diào)薪的安排，第一次和第二次之間一般相隔6個月；第一次用大部分調(diào)薪預算做全員普調(diào)，第二次用余下的預算做少量人員的調(diào)薪。

設(shè)計調(diào)薪矩陣也就是根據(jù)員工各個績效結(jié)果級別和現(xiàn)有薪資水平，確定員工調(diào)薪幅度的指導原則。

一般來說，每名員工的調(diào)薪比例會受兩個因素的影響：

績效結(jié)果：績效結(jié)果越好，調(diào)薪比例越高

薪資水平：同等績效條件下，現(xiàn)有薪資水平越低，調(diào)薪比例越高

很多公司會在薪酬管理中使用一個很重要的概念叫Compa Ratio（薪資均衡比例，也簡稱CR）。CR值等于員工實際薪資水平除以該級別薪資中位值得到的結(jié)果。

比如，某員工的工資為12000元，在公司薪酬架構(gòu)中，該員工所在級別的薪資中位值為10000元，則該員工的CR值為：12000/10000=1.2；相反，如果該員工現(xiàn)有工資為9000元，則他的CR值為0.9。

CR它可以清楚地表示員工現(xiàn)有薪資水平在公司薪資架構(gòu)中的位置。一般地，CR值的合理區(qū)間通常應(yīng)該落在0.8-1.2，某些實行寬幅薪酬制度的企業(yè)可能會允許0.7-1.3。

一旦有了每個人的績效結(jié)果，再加上每個人的CR值，就可以根據(jù)現(xiàn)有預算的調(diào)薪比例，測算出每個人的合理調(diào)薪比例。

調(diào)薪矩陣確定之后，公司便可以把調(diào)薪預算按部門、團隊下放，由各部門和團隊按照調(diào)薪矩陣的指導比例，依次給每個員工調(diào)薪。

這里需要注意的是，在實際操作中最好由公司最高管理層統(tǒng)一掌握一小部分比例，而不是把預算全部下放給部門。

因為，自下而上的調(diào)薪需求永遠都會超出原來預算的。這個時候，就需要由一部分預算放到全公司層面，由公司HR或CEO在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配，以彌補部門未能滿足的調(diào)薪缺口。

調(diào)薪是一個自下而上的過程，團隊調(diào)薪完成之后，要上升到部門層面由部門負責人做校準；部門調(diào)薪完成之后，要最后上升到公司層面做校準，公司CEO和HR召集各部門負責人開校準會議。

校準目的在于確保各團隊、部門在調(diào)薪過程中都遵守公平、公正的原則，避免出現(xiàn)嚴重違背調(diào)薪矩陣中確定的調(diào)薪原則的現(xiàn)象。

對于最后的公司校準會議，假如公司員工人數(shù)過多，無法將在校準會議上挨個審核每一名員工的調(diào)薪比例，我的經(jīng)驗是：抓住首尾、忽略中間。換句話說，重點看那些最高和最低的那批人，找出這些調(diào)薪背后的邏輯和理由是什么。至于大部分落到正常調(diào)薪區(qū)間的員工，就沒有必要去一個一個看了。

校準會議結(jié)束后，每名員工的年度調(diào)薪比例一旦確定，年度績效調(diào)薪即告結(jié)束。