績效管理咨詢公司—績效考核的三個要點

合理的績效考核，一方面會對員工造成壓力，這種壓力來自任務(wù)、時間以及效果，讓他們無時無刻不受此壓力的約束。另一方面，它又會對員工產(chǎn)生一種拉力，會促使員工努力工作，以得到他們渴望的報酬、獎勵和晉升。

績效考核是績效管理的重要組成部分，是人力資源管理的一項重要活動，是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對企業(yè)的員工的工作業(yè)績、品行、能力、態(tài)度等方面進(jìn)行綜合的評定，來體現(xiàn)一個部門、個人的業(yè)績目標(biāo)的完成情況，以確定其工作績效和未來發(fā)展?jié)摿Φ墓芾矸椒ā?/span>績效管理咨詢公司認(rèn)為績效管理工作的落實也就在于績效考核的實施。

績效考核主要針對三個核心問題：

第一個核心問題是：經(jīng)過了原始積累和快速擴張階段，有些企業(yè)在三五年間年營業(yè)額就從一兩千萬元做到了兩三億元，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)確定，但對目標(biāo)的分解動作的執(zhí)行卻做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。如何通過提高公司各部門工作效率保證企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就顯得非常重要且必要。此時，企業(yè)績效考核就會被擺到重要位置上，如果績效考核能夠得到應(yīng)用并不斷完善，就可以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。通過數(shù)據(jù)評估，績效考核可以跟企業(yè)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)相配套，企業(yè)經(jīng)營的數(shù)據(jù)指標(biāo)也自然而然成了績效考核的數(shù)據(jù)指標(biāo)。

第二個核心問題是：絕大部分中小企業(yè)經(jīng)過幾年、十幾年、二十幾年的發(fā)展，管理人員失去了創(chuàng)業(yè)時期的激情，工作積極性不高，不關(guān)心公司的目標(biāo)能否達(dá)成，缺乏對公司的恭敬心。因為做好做壞一個樣，權(quán)力、利益也相對穩(wěn)定了，很多管理人員存在“渾水摸魚”的心態(tài)，也就失去了當(dāng)初學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的心態(tài)了。

第三個核心問題是：隨著社會的進(jìn)步、全民文化素質(zhì)的提高，現(xiàn)在的一線員工已經(jīng)不再適應(yīng)改革開放之初的粗放式的管理模式了，員工們不僅有物質(zhì)上的需求，更有精神層面的需要。所以就需要企業(yè)能夠?qū)⑷蝿?wù)細(xì)化，將目標(biāo)分解到個人，利用完成業(yè)績、達(dá)成目標(biāo)的成就感來調(diào)動員工的積極性，從而提升企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質(zhì)。

績效管理咨詢公司認(rèn)為解決以上三個核心問題就需要在企業(yè)里推行績效考核，此時需要的不是簡單的方案而是具體的落實方法。

績效考核涉及企業(yè)里面職員工的具體收益，所以在整個推行和運行過程中有很多需要注意的問題和細(xì)節(jié)，這里績效管理咨詢公司首先解釋一下績效考核的三個要點。

1、建立表單，形成數(shù)據(jù)流

很多人覺得填表非常麻煩，一談到表單就頭痛，這是個非常不好的習(xí)慣。正規(guī)企業(yè)的老板上班第一件事就是看表單，通過表單數(shù)據(jù)就能夠了解企業(yè)的生產(chǎn)狀況、管理狀況。表單建立后，要嚴(yán)格地執(zhí)行表單填寫制度。很多人覺得填寫表單沒有必要，比如，去倉庫領(lǐng)料時，認(rèn)為反正車間有監(jiān)控，門口有保安，沒有必要填寫領(lǐng)料單。這樣的話，即使企業(yè)里面有表單，但也形同虛設(shè)，變成為了建立表單而建立表單。

企業(yè)不僅要建立表單，還要形成表單流，讓數(shù)據(jù)流動起來。如果數(shù)據(jù)不能流動，孤立的表單對管理工作沒有多大的指導(dǎo)作用。企業(yè)里每個表單都不是孤立的，每一份表單都應(yīng)當(dāng)是上下串聯(lián)起來的，這個表單里的數(shù)據(jù)和體現(xiàn)出來的工作一定會被其他部門或工序所需要，否則就沒有人對表單內(nèi)容的真實性、數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)性進(jìn)行關(guān)注和制約。

例如，統(tǒng)計車間產(chǎn)線的計劃達(dá)成率，這個數(shù)據(jù)是與從訂單接入到成品出貨過程中一連串的數(shù)據(jù)相關(guān)聯(lián)的。從訂單接入到成品出貨，有哪些常規(guī)的表單（數(shù)據(jù)）需要流動呢？參見下圖：

企業(yè)生產(chǎn)過程中的表單流動示意圖

表單簡化，操作才能落地。制定表單的時候，不要將表單做得特別復(fù)雜，要盡量將表單簡化，把復(fù)雜的事情簡單化。簡潔的表單填寫起來不需要花費太多的時間，有利于企業(yè)形成靠數(shù)據(jù)做管理的習(xí)慣。企業(yè)里面很多人不愿意填寫表單，看到表單就頭痛，似乎對數(shù)字“過敏”。但管理一定要懂得用數(shù)據(jù)說話，不要再對表單“過敏”，表單是幫助企業(yè)做好管理的工具，而不是負(fù)擔(dān)。

建立表單，進(jìn)行數(shù)據(jù)輸出，形成數(shù)據(jù)流，這是績效考核的第一個要點。建立表單、形成數(shù)據(jù)流后，數(shù)據(jù)如何統(tǒng)計，如何運用呢？這是第二個要點。

2、橫向評估，保證真實性

很多企業(yè)的數(shù)據(jù)都由本部門自己統(tǒng)計，不是上級給下級打分，就是下級向上級匯報數(shù)據(jù)。這樣的統(tǒng)計方式有很大的主觀性，如果拿這些數(shù)據(jù)作為績效考核、股權(quán)激勵的依據(jù)，被考核和激勵的對象肯定不會滿意，因為會有很多的“假數(shù)據(jù)”。

為什么很多企業(yè)推行績效考核沒有達(dá)到預(yù)期效果？績效管理咨詢公司認(rèn)為就是因為數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作沒有做好，沒做到橫向評估。很多時候被考核人都不清楚評估數(shù)據(jù)的來源，認(rèn)為存在數(shù)據(jù)造假的可能，甚至?xí)X得公司推行績效考核的目的就是讓員工少拿一點錢。

橫向統(tǒng)計也不能絕對保證數(shù)據(jù)百分之百真實，但是，至少從制度設(shè)計和管理流程上，要做到這一點。所有的考核數(shù)據(jù)都要采取橫向評估的方式，下表是某企業(yè)的數(shù)據(jù)指標(biāo)統(tǒng)計方式，僅供參考：

企業(yè)績效考核數(shù)據(jù)指標(biāo)統(tǒng)計方式示意

表中有被評部門、評估數(shù)據(jù)、統(tǒng)計部門和統(tǒng)計方式。例如，訂單準(zhǔn)交率是考核PMC部工作業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)。這個訂單準(zhǔn)交率要由業(yè)務(wù)部統(tǒng)計，因為業(yè)務(wù)部最關(guān)心訂單準(zhǔn)交率。訂單準(zhǔn)交率高，業(yè)務(wù)部門才能更好地服務(wù)客戶，業(yè)務(wù)員的提成收益才能更高。如何統(tǒng)計呢？業(yè)務(wù)部向PMC部下達(dá)周生產(chǎn)任務(wù)和三天出貨計劃，計劃部則根據(jù)周生產(chǎn)任務(wù)和三天出貨計劃編制生產(chǎn)部的周計劃和三日滾動計劃，由計劃員拿單時反饋此計劃交期，銷售部用該交貨期考核PMC部門。倉庫的賬物卡準(zhǔn)確率，不是由PMC部或者倉庫自己統(tǒng)計，而是由財務(wù)部門做統(tǒng)計。（該企業(yè)的倉庫歸PMC部管。）備料不及時次數(shù)，跟生產(chǎn)部門關(guān)系最大，因此在對PMC部業(yè)績進(jìn)行評估的時候，備料不及時次數(shù)應(yīng)該由生產(chǎn)部門統(tǒng)計。

再如，生產(chǎn)車間需要關(guān)注日/周/月總產(chǎn)量、總產(chǎn)值數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)應(yīng)該是由PMC部或倉庫來統(tǒng)計。而生產(chǎn)車間的品質(zhì)合格率應(yīng)該由品質(zhì)部門來統(tǒng)計。

業(yè)務(wù)部的出貨及時率是考核業(yè)務(wù)部的一個數(shù)據(jù)指標(biāo)。很多企業(yè)的業(yè)務(wù)員要求PMC部當(dāng)月5日就要把某個訂單生產(chǎn)出來，而等到當(dāng)月15日才出貨。所以，出貨及時率就應(yīng)該由PMC部統(tǒng)計，因為PMC部門為了該訂單提前計劃、提前排查，不斷跟生產(chǎn)協(xié)調(diào)，好不容易生產(chǎn)出來的貨物卻被業(yè)務(wù)部堆在倉庫里，這樣是不行的。同理，銷售計劃達(dá)成率、出貨訂單變更次數(shù)，都是由PMC部來統(tǒng)計。

技術(shù)部的關(guān)鍵指標(biāo)有BOM表出錯次數(shù)，一般是由PMC部來統(tǒng)計，因為PMC部中的物料控制要根據(jù)BOM表進(jìn)行套料核算、申購物料，采購部才能據(jù)此購買物料。而工藝技術(shù)資料發(fā)放及時率，應(yīng)該是由生產(chǎn)部來統(tǒng)計。

所以，這些都是橫向統(tǒng)計。其他部門也是一樣，都要懂得進(jìn)行橫向評估。

除了企業(yè)內(nèi)部的橫向評估外，還要進(jìn)行外圍的橫向管控。比如，財務(wù)部每月要將公司整體數(shù)據(jù)與各個部門的考核數(shù)據(jù)做核對，因為每個月出了多少貨、收了多少錢是無法造假的。如果一個企業(yè)連自己這個月出了多少貨，該收多少錢都不知道，就會出問題。

稽查部每周要檢查數(shù)據(jù)的真實性情況，遇到數(shù)據(jù)作假的部門或個人，要嚴(yán)厲懲處，要拿數(shù)據(jù)說話，而且數(shù)據(jù)必須是真實的。假數(shù)據(jù)是公司的“高壓線”，數(shù)據(jù)作假不僅僅是一個管理問題，還會破壞企業(yè)誠信的文化。

3、及時報核，強調(diào)及時性

當(dāng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來以后，要懂得細(xì)化時間單位。

五年前，一家績效管理咨詢公司為一家廣東中山的一家家具廠提供咨詢。當(dāng)時那家公司里有些員工覺得每個月的工資不對，總覺得工資發(fā)少了，總覺得公司克扣了他們的勞動報酬（該企業(yè)是計件工資制）。于是，一到發(fā)工資的時候員工就罷工，就去人力資源部鬧事。在項目調(diào)研階段，績效管理咨詢公司的老師認(rèn)為這樣的現(xiàn)象很不正常，但是跟老板溝通的時候，老板卻說：“沒事，過幾天他們就會回來（工作）的……”可見企業(yè)老板已經(jīng)將這種異常當(dāng)成正常了。老師覺得這樣肯定不行，于是，項目組就做了一項工作：當(dāng)天核算每個人的工資。就算工資真的有問題，當(dāng)天的問題也比較好解決，倘若等到一個月以后再來談上個月的問題，許多老問題就變成了新問題了。

勞資矛盾是沒有辦法徹底解決的，但是可以通過每天曝光，細(xì)化時間單位，將勞資矛盾化小。最后，員工就會清楚地看到，公司沒有故意克扣工資、壓縮單價。

只是每天報核工資，既不是每天發(fā)工資，也不用做其他的工作，不僅杜絕了罷工的現(xiàn)象，還起到了激勵員工的作用，該工廠的生產(chǎn)效率在一個月內(nèi)提升了20%。