企業(yè)實行績效考核的六大誤區(qū)

說到績效考核，很多企業(yè)老板都知道其對企業(yè)的意義。績效考核是公司激勵員工積極工作的一種常用手段，這樣的考核制度不單公平公正公開，而且獎罰分明。但是很多企業(yè)在實施績效考核的過程中，總是遇到各種麻煩，使得績效考核難以繼續(xù)。最后的結(jié)果要不是草草結(jié)束，要不是找第三方績效管理咨詢公司過來收場。實際上企業(yè)自己在績效考核實施上存在著很多誤區(qū)，如何避免這些誤區(qū)呢，我們結(jié)合績效管理咨詢公司給出的意見，總結(jié)出“績效考核的6大誤區(qū)”：

第一個誤區(qū)——相信“績效考核，一考就靈”

績效管理咨詢公司接觸過很多企業(yè)的老板，認(rèn)為績效考核的第一個誤區(qū)就是老板的觀念。有部分沒有做過績效考核的老板在初次接觸績效考核后會對績效考核抱有不切實際的幻想，認(rèn)為企業(yè)存在的管理問題是因為沒有績效考核，沒有目標(biāo)管理，沒有量化導(dǎo)致的。認(rèn)為績效考核，一考就靈，諸如員工的執(zhí)行力問題，工作積極性問題，辦事效率問題都能通過它得到解決。其實績效考核只是眾多管理工具的一種或管理工作的一部分，只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營和管理的梳理工作(戰(zhàn)略，模式，組織，人員匹配，制度，流程等)，才能讓績效考核的作用發(fā)揮出來。

第二個誤區(qū)——績效考核=績效管理

很多企業(yè)在咨詢績效管理咨詢公司的時候，都會談到績效考核和績效管理，然而他們卻容易把二者混為一談，總是以為只要通過績效約定讓員工了解自己的目標(biāo)，了解完成目標(biāo)后的獎勵和完不成目標(biāo)后的懲罰，就不需要其它的管理了。但績效考核管理的重點其實不是考核，而是利用考核進行管理。使用這個工具管理者可以和員工明確其任務(wù)和目標(biāo)，及時發(fā)現(xiàn)員工目標(biāo)實現(xiàn)上的偏失，以便及時對員工給予必要的支持，幫助和管理。在明確目標(biāo)的情況下，一個員工完不成任務(wù)通常不是因為他不愿意，而是因為他不知道如何做才能完成。幫助員工是老板和高層管理者義不容辭的責(zé)任，這是考核無法取代的?？己四茏屇惆l(fā)現(xiàn)問題，但考核卻不一定能解決問題。如果通過考核和輔導(dǎo)你發(fā)現(xiàn)一個員工根本不適合他現(xiàn)在的崗位，就需要做決定替換他。但這也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一個管理工作。

第三個誤區(qū)——績效考核體系太復(fù)雜，甚至不專業(yè)，追求形式主義

很多企業(yè)在施行績效考核中遇到麻煩，會請來第三方績效管理咨詢公司，然而當(dāng)?shù)谌絹淼狡髽I(yè)后，通過對企業(yè)的診斷，他們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)在施行績效考核中存在的一個誤區(qū)。并是企業(yè)的績效考核體系太復(fù)雜，導(dǎo)致管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。而績效考核的不專業(yè)體現(xiàn)在指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計的不合理上，例如指標(biāo)和目標(biāo)經(jīng)常被隨意改變;指標(biāo)分配不當(dāng)，一個人無法對他自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質(zhì)目標(biāo)和指標(biāo)的討論上，而是做很多似是而非的表格，權(quán)重計算等。

第四個誤區(qū)——激勵個人主義、績效考核周期過長或過短

本質(zhì)上績效考核體系是一個激勵機制，即把一個人的部分所得和他的業(yè)績掛上鉤。由于績效要細(xì)分到個人，很多公司績效體系的根本是激勵個人業(yè)績，而不是激勵一個人關(guān)心他的團隊和整個公司。這樣的激勵可能導(dǎo)致錯誤的導(dǎo)向。績效考核的另一個誤區(qū)是周期過長或過短，如果考核周期過長，就沒法和月度的工資獎金掛鉤，那么激勵員工的作用就起不到了。如果考核過短，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益。所以績效管理咨詢公司給出的建議是——績效考核周期要設(shè)定合理，做到既能激勵員工的作用，又能不損害公司的長期利益。

第五個誤區(qū)——對考核的可能結(jié)果不做測算

這樣制定出的績效考核方案會導(dǎo)致一些人的業(yè)績提成由于一些偶然因素變得非常大，這一方面企業(yè)會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數(shù)人的激勵。

第六個誤區(qū)—— 考核頻率太高或太低

績效管理咨詢公司診斷過很多績效考核實施失敗的企業(yè)，他們在考核頻率上存在一個問題。要不考核頻率過高，無法及時發(fā)現(xiàn)考核對象的問題并進行指導(dǎo)。要不考核頻率過低，考核對象的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況考核都沒有意義。通常業(yè)務(wù)人員的考核頻率應(yīng)該比較高(月或季)，支持人員的考核頻率應(yīng)該較低(季度或半年)。