從采購1.0進(jìn)化到4.0，企業(yè)都經(jīng)歷了些什么？

越來越多的企業(yè)開始重視采購的作用和價(jià)值。正如我們前面提到的，一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)，60%以上的錢是被采購花掉的，所以要想控制成本，就要先控制采購成本。

所有的企業(yè)都會(huì)有采購業(yè)務(wù)，但未必所有的企業(yè)都有采購管理，也不是所有采購人員都能完成降本增效的任務(wù)。如果要讓采購管理升級，提高采購人員的專業(yè)度，實(shí)現(xiàn)協(xié)作供應(yīng)鏈，必須基于系統(tǒng)來改善。

在企業(yè)實(shí)踐中，以采購管理升級的關(guān)鍵主體（人）與采購管理的關(guān)鍵手段（事）兩個(gè)維度，把采購管理劃分了4個(gè)階段。每個(gè)階段的特點(diǎn)不一樣，采取的策略也不同。

1

采購1.0——人治型采購

在采購1.0階段，往往也是企業(yè)初創(chuàng)期，首要的任務(wù)是把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，企業(yè)對采購第一要求是保證供應(yīng)、追求效率、避免推逶扯皮，加之要控制人員成本，往往把所有采購責(zé)權(quán)都放在采購員身上。

在這個(gè)階段，老板基于信任用人，而又因缺乏管控手段導(dǎo)致缺乏真正的信任，整體特征為人治型。采購1.0階段大概具備以下幾個(gè)特征：

1.負(fù)責(zé)物品單一，無法形成規(guī)模效應(yīng)

采購只負(fù)責(zé)與生產(chǎn)有關(guān)的物資采購。行政類、人力資源類、銷售類有關(guān)職能部門則是自行采購。由于缺乏統(tǒng)一的安排和調(diào)配，采購類別比較分散，無法形成規(guī)模優(yōu)勢。

2.績效管理靠“人”

采購員從接到內(nèi)部客戶的需求開始，開發(fā)、選擇供應(yīng)商、談判、簽訂合同、跟單、付款，全由一個(gè)人負(fù)責(zé)到底。

權(quán)力缺乏監(jiān)管容易引發(fā)采購風(fēng)險(xiǎn)，為了避免風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)往往設(shè)定很多審核環(huán)節(jié)，又容易造成手續(xù)繁雜、效率低下。

而且由于審批人員離業(yè)務(wù)太遠(yuǎn)，很難實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)管，只管簽字，不管審批，出了問題大家都有責(zé)任，反而很難發(fā)現(xiàn)問題。

3.忙業(yè)務(wù)，少管理

采購部包括采購經(jīng)理在內(nèi)都在忙于供應(yīng)商談判、催料、救火。企業(yè)對采購流程、采購戰(zhàn)略、人員分工、數(shù)據(jù)分析等管理工作嚴(yán)重缺失，企業(yè)上下包括采購經(jīng)理根本沒有能力和精力做管理與優(yōu)化。

采購1.0過度依賴個(gè)人，存在很高的不確定性與風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)需要建立一套采購流程、管理制度來規(guī)范采購管理，從而獲得更好的價(jià)格優(yōu)勢。

2

采購2.0——法治型采購系統(tǒng)

采購2.0與1.0相比，不再僅僅追求滿足供應(yīng)，而是通過調(diào)整供需關(guān)系引發(fā)供方的充分競爭來實(shí)現(xiàn)價(jià)格最優(yōu)。

管理方面摒棄對個(gè)人績效的依賴，通過制度建設(shè)與流程建設(shè)實(shí)現(xiàn)采購管理的陽光化、規(guī)范化。

總結(jié)起來，采購2.0階段有4個(gè)明顯特征：管理集中化、過程陽光化、分工專業(yè)化、流程信息化。

1.管理集中化

為了規(guī)范采購管理制度、統(tǒng)一采購流程，在采購2.0階段，企業(yè)往往將分散在各個(gè)部門的采購職能進(jìn)行集中，實(shí)施統(tǒng)一管理。

除原材料外，企業(yè)還將MRO類采購（ Maintenance維護(hù)、Repair維修、Operation運(yùn)行）、建設(shè)工程類采購、服務(wù)行政類采購等凡與花錢有關(guān)的項(xiàng)目都集中到采購部門進(jìn)行管理，由采購部門按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行采購。

集團(tuán)型企業(yè)隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，為了解決下屬公司需求分散、信息不暢、資源不共享而導(dǎo)致的重復(fù)采購、重復(fù)儲備等問題，開始著手對各下屬公司采購需求的整合，從而降低采購成本。

另外從合規(guī)的角度推進(jìn)集團(tuán)化采購，采購管理權(quán)限向集團(tuán)集中，從上到下形成一整套完整的采購流程和制度，解決下屬公司操作不規(guī)范、過程不透明、人為干擾多等普遍性問題。

2.過程陽光化

為了降低采購人員暗箱操作的風(fēng)險(xiǎn)，在采購2.0階段，企業(yè)推行過程陽光化管理。

對內(nèi)強(qiáng)化管理職能，統(tǒng)一管理流程，健全管理制度；對外則注重充分尋源，廣泛對外公布采購需求，鼓勵(lì)更多符合條件的供應(yīng)商參與競爭，并按事先規(guī)定的評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)擇優(yōu)確定供應(yīng)商，讓所有的操作流程都透明化、陽光化。

有的企業(yè)還成立專門的監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)，如招投標(biāo)監(jiān)督管理辦公室，以強(qiáng)化對采購活動(dòng)的全程監(jiān)督。

3.分工專業(yè)化

為規(guī)避采購人員“一條龍”式業(yè)務(wù)操作所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)采購人員專業(yè)化分工，在采購2.0階段，企業(yè)往往把采購過程進(jìn)行分段處理，實(shí)施“采”與“購”兩大職能分離。

有的集團(tuán)公司規(guī)定由集團(tuán)負(fù)責(zé)開發(fā)和認(rèn)定供應(yīng)商，子公司負(fù)責(zé)具體的下單與庫存管理；外企則實(shí)行戰(zhàn)性采購段模式，這些都體現(xiàn)了采與購的分工專業(yè)化的特點(diǎn)。

4.流程信息化

隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)建立起了一套完整的規(guī)范化采購體系，但往往由于企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)大的慣性，經(jīng)過一段時(shí)間后慢慢“還原”為原來的工作模式。

為了不讓變革倒退回去，企業(yè)在這個(gè)時(shí)候就希望通過一套軟件來固化采購流程，提高采購操作效率，也有利于追溯、監(jiān)管和審計(jì)。

總而言之，在采購2.0階段，強(qiáng)化了管理體系，規(guī)避腐敗事件發(fā)生，但其本質(zhì)仍是價(jià)格導(dǎo)向，是用體系來壓供應(yīng)商價(jià)格。

招標(biāo)采購可能會(huì)被濫用，以低價(jià)中標(biāo)，造成好的供應(yīng)商進(jìn)不來，差的供應(yīng)商不肯走，長期運(yùn)作會(huì)破壞與供方合作關(guān)系。

3

采購3.0——跨部門協(xié)作

在2.0后期，隨著招標(biāo)的進(jìn)行，供應(yīng)商降價(jià)的潛力不斷被挖盡，降到一定程度已經(jīng)無法再降；而單純壓低價(jià)格也會(huì)造成的質(zhì)量問題、供應(yīng)商合作意愿下降問題。

企業(yè)意識到推行戰(zhàn)略采購，降低成本，只靠采購部一個(gè)部門是無法實(shí)現(xiàn)的，必須實(shí)行跨部門的溝通。

企業(yè)一旦壯大，由于考核、文化、管理者的個(gè)性等多種原因，部門之間往往容易形成“部門”墻，各部門只關(guān)注自己部門的績效，無人從系統(tǒng)上對總成本負(fù)責(zé)，反應(yīng)緩慢，內(nèi)耗嚴(yán)重。

企業(yè)內(nèi)研發(fā)決定品類、規(guī)格，生產(chǎn)部門影響收貨、驗(yàn)收，這些都對成本和供應(yīng)商有很大的影響。

企業(yè)認(rèn)識到采購與研發(fā)、生產(chǎn)等部門之間需要達(dá)成戰(zhàn)略共識，以系統(tǒng)觀、大局觀為指導(dǎo)原則進(jìn)行高效協(xié)同，才能產(chǎn)生好的效果。

企業(yè)在采購3.0階段，必須進(jìn)行“拆墻”活動(dòng)，從靠采購部一個(gè)部門背降本指標(biāo)，到跨部門協(xié)作，各部門協(xié)同實(shí)施戰(zhàn)略采購與降低成本活動(dòng)。

采購3.0主要作法是以采購降本為目標(biāo)，對采購物資的品類進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、通用化。

4

采購4.0——供應(yīng)鏈生態(tài)

在采購3.0階段，企業(yè)推行戰(zhàn)略采購，拆除部門墻，通過消除企業(yè)內(nèi)部的浪費(fèi)與減少內(nèi)耗獲得了成本的降低。

當(dāng)浪費(fèi)與內(nèi)耗削減到一定程度，如果還要使采購成本繼續(xù)大幅降低，就要跳出公司的一畝三分地，開拓更富饒的金礦——供應(yīng)鏈管理。

發(fā)動(dòng)供應(yīng)鏈上下游的企業(yè)共同參與，降低供應(yīng)鏈成本，這是一種全局性、系統(tǒng)性降本，也可以形成供應(yīng)鏈生態(tài)。

最典型的就是，有些企業(yè)開始建工業(yè)園，把所有供應(yīng)商全安排到工業(yè)園區(qū)里，要求供應(yīng)商在短時(shí)間內(nèi)就能送貨。

供應(yīng)鏈生態(tài)指的是供應(yīng)鏈上下游企業(yè)互助共贏，產(chǎn)生價(jià)值創(chuàng)造的乘法效應(yīng)。一個(gè)供應(yīng)鏈的生態(tài)系統(tǒng)，成員間互相學(xué)習(xí)、互相借鑒、資源共享、能力互補(bǔ)，創(chuàng)造更大的價(jià)值空間。

供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)的形成，可以說是采購工作最能體現(xiàn)價(jià)值、最有成就感的事情。

除了供應(yīng)鏈的核心企業(yè)組織生態(tài)圈，供應(yīng)商由于市場競爭和自身發(fā)展的需要，也不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新與管理提升，核心企業(yè)及時(shí)了解供方最新動(dòng)態(tài)，充分利用，就會(huì)獲得基于供應(yīng)商創(chuàng)新帶來的競爭優(yōu)勢。

采購管理層級上由企業(yè)內(nèi)部協(xié)同進(jìn)入供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)，管理的目標(biāo)由成本管理升級為價(jià)值創(chuàng)造。

采購4.0具有如下5個(gè)特征：

1.跳出圍墻

采購4.0的參與主體已經(jīng)不是一個(gè)企業(yè)，而是這個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈上下游伙伴，包括客戶、供應(yīng)商，甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商。

2.價(jià)值創(chuàng)造

進(jìn)入采購4.0階段的企業(yè)，大都是目標(biāo)長遠(yuǎn)、管理卓越，希望通過價(jià)值創(chuàng)造打造供方、企業(yè)、客戶可持續(xù)發(fā)展、多贏的供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)。

3.高效協(xié)同

不斷優(yōu)化信息流、物流、資金流，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈成員之間的高效協(xié)作。

4.互助提升

把供應(yīng)商的問題當(dāng)成自己的問題，不斷支持、輔導(dǎo)供應(yīng)商，提高供應(yīng)商的能力與管理水平。同時(shí)也向供應(yīng)商學(xué)習(xí)，充分挖掘、利用對方的專業(yè)能力。

5.定位升級

采購中心向供應(yīng)商支持中心、采購聯(lián)盟或行業(yè)平臺升級，成為真正意義上的利潤中心。

企業(yè)在采購系統(tǒng)的升級過程中，需要的是簡單而有效的工具方法掌握全貌，劃分階段，分步實(shí)施。采購部門及其人員更是需要提升自己的專業(yè)度，做到上接企業(yè)戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，中接內(nèi)外部協(xié)作，下接績效產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)從企業(yè)的成本中心向企業(yè)利潤中心的轉(zhuǎn)型。