馬云：想讓員工自動自發(fā)，必須打破形式主義的績效考核

馬云 阿里巴巴

很多企業(yè)績效考核總是在做表面形式，最終以失敗告——與企業(yè)老板、員工、咨詢培訓同行探討分析，歸納總結原因如下：

第一，出發(fā)點錯了。最典型的就是老板為了減少工資獎金的支出，通過考核可以扣回一部分。其次是為了炒人，或者說為了末位淘汰。再就是人力資源管理者為了建立自己的權威，讓其他部門干部員工重視或巴結自己。出發(fā)點不正確或者不光明，很難有好的結果。沒有好的績效管理理念就沒有好的績效考核方法。

第二，方法搬錯了。西方舶來的管理技術就數(shù)績效考核運用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術的產(chǎn)生都是同其社會發(fā)展階段、人文環(huán)境相適應的。西方個人英雄主義背景下誕生的績效考核技術要求管理者必須比下屬技高一籌，要求其公平公正客觀，否則，他就會被下屬彈劾。還有，西方社會重規(guī)則，中國社會重人情。建立在規(guī)則基礎上的績效考核方法，在人情社會怎么能夠保證客觀公正呢?中國還有官大一級壓死人之說，主管對下屬有絕對的權力，讓上司主導下屬的考核，怎么避免腐，??？不規(guī)避人情對考核的影響，再好的考核表格在中國企業(yè)都行不通！西方的考核技術搬到中國企業(yè)必須進行第二次創(chuàng)新！

第三，違背了多數(shù)員工意愿。這與出發(fā)點錯了緊密相關。設計的考核點或標準讓多數(shù)員工達不到臺格或及格水準，也就是說員工再怎么努力都會被扣績效考核分數(shù)或獎金，你讓員工如何配合？如何滿意？

第四，脫離企業(yè)實際。考核方式也與企業(yè)人員規(guī)模、員工素質特別是干部水平密切相關。沒有放之四海而皆準的考核方法。同樣的表格即使在別人的企業(yè)好用，在你的企業(yè)不一定好用。即使是同樣的指標，在不同的企業(yè)其評價標準也不一樣。

第五，超越企業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其考核重點與考核標準都是不同的。同樣，曾經(jīng)好用的考核方法，隨著企業(yè)發(fā)展也有可能變得不適用。

第六，管理者斷章取義。我們也不排除這樣的情況，企業(yè)的考核設計方案不錯，但在實施中走樣，最典型的就是管理者著人下菜、任意取舍。同樣的標準，在不同的下屬或不同的時段，他評判的主觀因素太強變動太大，導致下屬感到不公，報怨也就產(chǎn)生了。還有就是不同部門的主管對同樣的標準解讀有異，也會讓員工產(chǎn)生不滿。

第七，員工不配合。員工的工作本身已經(jīng)很飽滿了，你又讓他花費不少的時間參加填表打分，考核結果出來以后又和工資獎金關聯(lián)不大，員工認為無意義。員工不配合，再好的考核方案都等于零。

第八，執(zhí)行出偏差。這點似乎不需要我解釋了。在國內(nèi)企業(yè)好的制度、好的方案執(zhí)行不到位或者執(zhí)行時看老板或主管心情行事的太多了。

當然不排除還有其它導致績效考核失敗的原因。如果你的企業(yè)要推行績效考核又不想重走他人失敗的老路，就一定要另辟溪徑。

如果績效考核在設計、運行、激勵上存在問題，可能會發(fā)生以下的狀況：

• 追求高績效、卻獎勵做表面文章的人。

• 考核以業(yè)績?yōu)橹鳎?span style="-webkit-tap-highlight-color:transparent;font-weight:700;">卻往往憑主觀印象。

• 鼓勵創(chuàng)新，卻在處罰敢于創(chuàng)新的人。

• 鼓勵不同意見，卻在處罰發(fā)表不同意見的人。

• 按章辦事，卻在處罰堅持原則的人。

• 鼓勵勤奮工作、努力奉獻，卻獎勵不干實事的人。

相信這些狀況并不是企業(yè)或大多數(shù)員工想要的結果，但這卻是很多企業(yè)在實施績效考核時存在的真實現(xiàn)象。如何創(chuàng)新，請關注思博管理咨詢。

薪酬變革一定要從方法、機制和模式上入手

1、薪酬變革決不是減員增效這么簡單，必須深層次地打破傳統(tǒng)薪酬模式，構造更富有激勵性的分配機制。

2、薪酬與績效的變革必須同步進行，而且要將這兩個部分全面融合，讓員工要的薪酬和企業(yè)要的績效成為一個完整的不可分離的系統(tǒng)。

3、薪酬變革的核心是“增值加薪”，一方面加薪是大勢所趨，另一方面要促進員工增值。如果員工加薪而不增值，就會增大企業(yè)的人力成本、降低盈利能力。如果要求員工增值卻不施于加薪激勵，員工就會失去增值的動力。

4、加薪是一個技術活。給員工加薪不能采用傳統(tǒng)的固定加薪、年度加薪、工齡加薪、利潤加薪等機械性的方法，因為這些加薪方式，既無法滿足員工對更多加薪的訴求，還會導致加薪卻不增值的結果，最終不斷推高企業(yè)的經(jīng)營成本。

管理層用KSF薪酬績效，二線基層用產(chǎn)值量化

1、KSF薪酬全績效模式

KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），又稱薪酬全績效模式。這是一種將員工要的薪酬與企業(yè)要的績效進行全面融合的激勵分配模式，其基本原理是讓員工與企業(yè)成為利益共同體，最終實現(xiàn)員工加薪、企業(yè)增利的共贏目標。

企業(yè)管理者通過增加產(chǎn)值、價值的方式，實現(xiàn)為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。

KSF薪酬績效的重要理念：

• 1、決定崗位成就的只有少數(shù)的關鍵因素；

• 2、這些因素具有規(guī)律性、決定性、成長性、關聯(lián)系等特點；

• 3、聚焦這些因素，并視其為核心目標；

• 4、每一個因素代表一份特定價值，并與員工薪酬、晉升、獎勵相關；

• 5、不斷優(yōu)化KSF，讓成功可持續(xù)。

KSF薪酬績效的主要價值是什么？

KSF通過實現(xiàn)“六個轉化”，為企業(yè)與員工創(chuàng)造超價值：

• 1、將企業(yè)目標轉化為員工目標；

• 2、將企業(yè)要員工做到轉化為員工自己要做到；

• 3、將籠統(tǒng)的職責轉化為清晰的價值；

• 4、將對立的利益沖突轉化為協(xié)作的做大共贏；

• 5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任；

• 6、將員工為企業(yè)或他人而做轉化為員工首先為自己而做。

中高層管理者：

基本工資+K目標工資1+K目標工資2+。。。+K目標工資8+其他（津補貼）

KSF薪酬全績效設計案例（生產(chǎn)經(jīng)理）

KSF薪酬全績效設計案例（生市場經(jīng)理）

2、產(chǎn)值量化薪酬模式

即產(chǎn)值量化薪酬模式。主要針對執(zhí)行層、操作層的崗位，以充分挖掘員工的潛能為導向，通過設置更多的價值點、產(chǎn)值模板，讓員工為自己創(chuàng)造多重價值而獲得更高收入。

執(zhí)行層、操作層員工通過多勞多得、一專多能、復合定位等，以個人產(chǎn)值、價值提升而為自己增加收入。

產(chǎn)值量化薪酬模式是一種基于個人產(chǎn)值/價值的增值薪酬績效模型，其核心理念：

1、同崗不同薪

2、多勞多得

3、價值交易

4、復合型崗位

5、一專多能

思博管理咨詢總結：企業(yè)要破除固定薪酬，構建更富有激勵性的薪酬績效模式。

老板要愿意分錢、學會分錢之道，才能充分激勵員工的創(chuàng)造力，讓員工與企業(yè)一起干、拼命干，讓員工為目標干、為結果干。