最牛的管理者，只關(guān)注這2類員工

如何提升團(tuán)隊(duì)的能力和表現(xiàn)？關(guān)注表現(xiàn)最差和最優(yōu)的兩類員工。最差的員工可能是放錯(cuò)位置的天才，最優(yōu)員工可能是未開發(fā)充分的寶藏。

大多數(shù)組織未曾意識(shí)到提高公司績效最大的機(jī)會(huì)在于底端的員工。

杰克· 韋爾奇推行“不升職就離職”管理模式，在這種管理模式下，通用電氣的員工每年都要接受一次評(píng)估，排名最后10%的員工被解雇：你要么在組織中升職，要么就要離開組織。但這樣做是不是需要成本？招聘新員工需要時(shí)間和金錢，通常比現(xiàn)有的員工更貴，而且需要學(xué)習(xí)適應(yīng)新工作——即便如此也不一定成功！

理想的情況下，你一開始聘用的都是正確的人。如果你們的招聘流程客觀、有完善的校準(zhǔn)過程，就能很接近這個(gè)效果。但是即便如此，你們也會(huì)犯錯(cuò)誤，聘用的人也有可能落在績效表現(xiàn)曲線的底端。

在谷歌，我們定期找出表現(xiàn)最差的5%左右的員工。這些員工在我們績效分布的底端。要注意這個(gè)過程是在我們正式的績效管理流程之外。我們的目的不是找出要解雇的人：我們要找出需要幫助的人。

如果他們未能弄清如何工作，我們首先會(huì)為他們提供一系列的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，幫助他們構(gòu)建工作能力。如果還沒有效果，我們會(huì)幫助這個(gè)人在谷歌內(nèi)部找到另外一個(gè)崗位。通常，調(diào)崗之后這個(gè)人的績效能夠提升到平均水平。

這聽起來或許不算什么，但是反過來這樣想想：100個(gè)人的團(tuán)隊(duì)中，吉姆是表現(xiàn)最差的5個(gè)人之一。經(jīng)過這次干預(yù)之后，吉姆的績效表現(xiàn)進(jìn)入了前50位。雖然不是明星員工，但是吉姆現(xiàn)在的貢獻(xiàn)比其他49名員工都要多，而此前他只比三四個(gè)人更好。如果所有表現(xiàn)最差的人都能有這樣的進(jìn)步，你們的公司會(huì)成為什么模樣？而且如果就連底端的49人也比對(duì)手公司更好呢？

余下的一些員工，有的選擇主動(dòng)離職，有的就只能解雇了。聽起來很殘酷，但是最后他們通常會(huì)更開心一些，因?yàn)槲覀儽憩F(xiàn)出對(duì)他們狀況的理解，并與他們一道投入了改進(jìn)過程，而且我們給他們時(shí)間尋找一家能夠發(fā)揮專長的公司。

我曾經(jīng)解雇過手下一名員工，他在離職時(shí)對(duì)我說：“我永遠(yuǎn)也做不來你的工作?！蔽艺f：“你可以，只不過要在另外一個(gè)需求不同的地方?！比曛螅o我打電話，說他升任一家財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的首席人力資源官，事業(yè)蒸蒸日上。他說那里的節(jié)奏比谷歌稍慢一些，但恰好適合他。而且恰恰因?yàn)樗袟l不紊、縝密的風(fēng)格，現(xiàn)在已經(jīng)成為首席執(zhí)行官信任的顧問。

所以，對(duì)表現(xiàn)最糟糕的員工也要心懷憐憫。如果你的招聘工作沒有犯錯(cuò)，那么大多數(shù)陷入困境的員工都是因?yàn)闆]有找到合適的崗位，而不是因?yàn)樽陨肀孔?。幫助他們學(xué)習(xí)或找到新的角色。但是如果上述努力失敗，立刻辭退他們。讓他們留在公司里并非仁慈，在一個(gè)自己并非最差員工的環(huán)境中，他們會(huì)更加快樂。

表現(xiàn)最優(yōu)秀的一些員工在公司的經(jīng)歷與平均水平或中等水平的員工大有不同。這些員工更容易完成工作，感覺自身更有價(jià)值，感覺工作更有意義，離職率是績效考核表現(xiàn)最差員工的五分之一。

為什么會(huì)這樣？因?yàn)轫敹说膯T工生活在高產(chǎn)出、良好的反饋意見、更高的產(chǎn)出和更好的反饋意見這樣一個(gè)良性循環(huán)中。他們每天都沐浴在愛的環(huán)境中，給他們安排的額外工作也使他們更加開心。

重要的是要從最優(yōu)秀的員工身上學(xué)習(xí)。每一家公司都將未來的成功寄托在最優(yōu)秀的員工身上，但是大多數(shù)公司卻沒有仔細(xì)研究這些員工。這樣錯(cuò)過了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。

優(yōu)秀員工的表現(xiàn)很大程度上取決于環(huán)境因素。標(biāo)桿和最佳實(shí)踐告訴你的是在別處有效的方法，但是在你所處的環(huán)境中不一定有效。如果成功依賴特定的地緣性條件，那么最有效的方法就是研究高績效表現(xiàn)和地緣性條件之間的相互作用，精確理解在你們所處特定環(huán)境下最優(yōu)秀員工能夠成功的原因。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要識(shí)別出最佳全能員工，還要識(shí)別出特定方面最突出的員工。不要尋找最優(yōu)秀的銷售人員；尋找面向特定規(guī)模的新用戶銷售量最大的人。找到能在夜雨中練習(xí)高爾夫球那樣的優(yōu)秀人才。

在專業(yè)方面分得越精細(xì)，就越利于研究你的明星員工，發(fā)現(xiàn)他們比其他人更成功的原因。然后不僅要讓他們成為其他人的榜樣，圍繞他們所做之事制訂檢查清單，還要請(qǐng)他們做老師。教授一項(xiàng)技能是掌握它的最好方法之一。

請(qǐng)明星員工做教員，即使是半小時(shí)的咖啡交談時(shí)間，也要促使他們清楚地講述自己是如何開展工作的，而這個(gè)過程也有助于他們的成長。如果你身邊有這樣的同事，要仔細(xì)觀察他們，多向他們提問題，利用這個(gè)機(jī)會(huì)從他們身上獲取知識(shí)。

仔細(xì)研究你們公司最優(yōu)秀的人才，并依此開展項(xiàng)目針對(duì)他們最突出的特性對(duì)全公司進(jìn)行評(píng)測(cè)和強(qiáng)化，從而改變公司的特征。如果你也能夠幫助那些陷入困境的經(jīng)理持續(xù)改進(jìn)，你就能夠打造出一個(gè)持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。