如何做好家族式企業(yè)？從組織架構(gòu),人力資源,科學(xué)決策入手

美國(guó)學(xué)者克林·蓋爾西克曾做估計(jì)，“家庭所有或經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間?！?/span>家族企業(yè)確實(shí)是世界上最具有普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，但隨著經(jīng)濟(jì)體系的變化和經(jīng)濟(jì)全球化的深化，純粹的家族企業(yè)只能在某些行業(yè)、范圍內(nèi)生存和發(fā)展。市場(chǎng)在快速變革，家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的溫吞、滯后、封閉的弊端就顯現(xiàn)出來了。

弊端一 組織機(jī)制障礙

家族企業(yè)的成長(zhǎng)過程中，內(nèi)部管理會(huì)形成各類利益集團(tuán)，由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在其親屬和家人違反制度時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者很難做到一視同仁，這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。

“飛鳥盡，良弓藏”，企業(yè)創(chuàng)業(yè)的后三關(guān)——分金銀、論榮辱、排座次需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)者極大的智慧，當(dāng)參與內(nèi)部管理的家族成員對(duì)榮譽(yù)、金錢和權(quán)利的看法出現(xiàn)分歧時(shí)，親兄弟之間、父子之間都可能出現(xiàn)反目現(xiàn)象。

弊端二 人力資源的限制

人才，是企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上風(fēng)的重要戰(zhàn)略資源，企業(yè)的人力資源管理構(gòu)建的過程，就是企業(yè)戰(zhàn)略的落地過程，而家族式企業(yè)對(duì)外來的資源和活力本能地有一種排斥，導(dǎo)致家族企業(yè)在內(nèi)部溫水煮青蛙。在家族式企業(yè)中，一般外來人員很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)往更高層次的發(fā)展會(huì)受到限制。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個(gè)突破點(diǎn)。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)?！?/span>

如何做好家族企業(yè)管理？

• 第一條規(guī)則，提供公平發(fā)展的平臺(tái)。除非家族成員和任何一個(gè)非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司內(nèi)工作。

• 第二條規(guī)則，不論有多少家族成員占據(jù)了多少公司的管理職位，也不管他們多么能干，都需要保留企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高管席位給非家族成員的人。

• 第三條規(guī)則，除了極小型的家族企業(yè)之外，家族企業(yè)需要非家族成員的專業(yè)人士不斷補(bǔ)充公司的重要位置。思博企業(yè)在幫助家族企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部管理升級(jí)的過程中，企業(yè)聘用的非家族成員的專業(yè)人士必須讓他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)享有完全的平等權(quán)，而不應(yīng)該受到差別待遇，否則他們就不會(huì)留在公司。

• 第四條規(guī)則，將繼任權(quán)的決定權(quán)委托給一個(gè)既非家族成員又與公司毫無關(guān)聯(lián)的人士。即使忠實(shí)地履行上述三條規(guī)則的家族企業(yè)，仍然會(huì)由于企業(yè)的繼任者問題而引起矛盾，甚至面臨企業(yè)解體的風(fēng)險(xiǎn)，這是因?yàn)槠髽I(yè)的需求和家族的需要發(fā)生了沖突。

針對(duì)此類問題，德魯克提出了精辟而有效的見解：通常，家族企業(yè)會(huì)一直等到關(guān)于繼任問題的矛盾變得尖銳時(shí)，再請(qǐng)外人協(xié)助解決，這樣做的話，如果錯(cuò)過了應(yīng)該決策的時(shí)機(jī)，就為時(shí)已晚了。接班人計(jì)劃應(yīng)該與財(cái)務(wù)、人事等計(jì)劃相結(jié)合，這些計(jì)劃不可能在一夕之間完成，為此，如今有越來越多的家族企業(yè)，在接班人決定之前，就已經(jīng)預(yù)先找好了合適的仲裁者。