揭秘：百度的人力資源管理是怎么做的？

百度的人力資源管理是怎么做的？本文為百度內部人員演講精選，嘗試為您揭開它的秘密。

招最好的人。什么是最好的人？智商最高、成績最好？情商最高？都不是。

我們認為，最好的人有以下三點：

第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。

也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。

第二，優(yōu)秀的學習能力。

這對互聯(lián)網企業(yè)來說非常重要。企業(yè)每天面臨的市場環(huán)境、競爭對手格局都會發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優(yōu)勢，更是他對未來新環(huán)境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應對。

第三，勝任本職工作和崗位要求。

我們曾經爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人？包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢？我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他愿意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。

給最大的空間——百度最大的空間是技術

給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。

任何一個企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。百度的最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。

當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產品，百度擅長的是技術，這就是公司的基因。

我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發(fā)揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。

看最后的結果

看最后的結果，百度是一個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了？

在過去一兩年里，百度強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。

為什么要這樣做呢？就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。

2015年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會有獎金。

百度強調的是差異化的文化，以結果來說話。

我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸？這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢？當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。

通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。

兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單

2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續(xù)出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發(fā)百度的自驅和差異化。

在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制?，F(xiàn)在，在一線員工，如果你在規(guī)定的年限內，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。

公司會有一個專門的淘汰的名單。

當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非?？焖?，超過公司大多數(shù)人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發(fā)展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。

績效：強制分布

強制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。

在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰(zhàn)時，我們是怎么做的呢？加大強制分布的淘汰比例。

不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。

如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。原來百度中間的空間在70-80%，通過調整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。

每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的；如果兩年之內，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。百度通過績效不斷地去淘汰人。

當然，如果你的績效，連續(xù)在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優(yōu)獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。

文化：360度考核

從文化上看，我們每年都會對文化進行360度的評估，來看這些人在文化的表現(xiàn)上是怎樣的，如果沒有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。

換句話說，如果你沒有達到一個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。

所以，文化、晉升和業(yè)績是我們突出促進差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。

老人和新人：人才正常迭代

我們內部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導向？

以績效為導向吧，他們曾經跟我一起拼搏過；留下來吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。

我們當然還是選擇以業(yè)績?yōu)閷?。能力不行，自然就被淘汰?/span>

我們正是用這套機制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業(yè)務才能保持這樣的活力和沖勁。

小馬拉大車

在百度，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經驗還沒有達到崗位水平的人，去擔當這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應的晉升，以此激勵他、表彰他。

我們的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個業(yè)務是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一個在業(yè)界有顯著成就的指標，我都會認為你的業(yè)務做大了，會給你相應的認可和激勵?！?/span>

所以，在百度，沒有什么是主攻業(yè)務和副攻業(yè)務，只要你能把事情做成，就都會得到認可，這就是小車拉成大車。

同事之間互相PK

你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業(yè)績是不是比別人更好？通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織里面發(fā)展和成長的壓力。要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是百度的理念。

我們希望通過這種方式，讓最優(yōu)秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進則退”。

從聰明到優(yōu)秀

聰明人是不是優(yōu)秀人？在百度，過去我們一直招最好的人，就是我們認為很聰明、能夠快速學習的人，但這并不代表，他就是優(yōu)秀的人。

我們也在反思，什么樣的人是我們認為優(yōu)秀的人？不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。

百度有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實當公司變大的時候，往往不是這樣的。

我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個過程中不斷的成長、快速的提升。

我們內部非常強調從聰明到優(yōu)秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時候，你要比別的聰明人還要跑的更快。

體制外機制，激發(fā)創(chuàng)新

當公司到了一定規(guī)模，如何讓企業(yè)保持創(chuàng)新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來？

我們也會擔心另外一件事：一線員工是會不斷地出現(xiàn)很多新想法，但是我們覺得不靠譜，而公司資源是有限的。于是就出現(xiàn)很多矛盾。員工說，公司不重視創(chuàng)新，不重視一線員工的呼聲和好的意見。當然，公司會覺得員工這些想法有的不切實際，對我們沒有價值和幫助。

在百度，過去的4年間，從2011年開始，我們做了一個新的嘗試。你可以在年初提報一個想法，說我們要做一個什么東西，有什么樣的業(yè)務目標，用一年時間去達成。然后公司就會去做一個評估，如果覺得方式可行，你就可以組建一個10人的小團隊去嘗試。

每年夏天，百度會進行內部評選。只要你對公司遠超預期的貢獻，就能夠得到一個等值100萬美元的百度股票的獎勵。這就是所謂的體制外機制。因為你在一個正常運作的組織體制內，你是不允許來做這件事情的，因為你有自己的業(yè)務目標和業(yè)績要求。

每年八九月份，百度大廈門口的廣場，就會舉行盛大的派對，對這些優(yōu)秀的團隊進行頒獎，以表彰他們對百度的貢獻。

過去4年，一共有11個團隊獲獎，我們在評選中沒有封頂。第一年，只有一個團隊獲獎。當時，按照標準，是沒有一個團隊能夠獲獎的，于是公司為了鼓勵大家選擇了相對最好的團隊。到2014年，我們一共評了6個團隊。我們沒有說一定選5支團隊，或者3支團隊，只要符合要求，只要是超預期的貢獻，我們都會給予獎勵和激勵。

創(chuàng)新黑馬獎——我們不缺點子，缺的是將想法和創(chuàng)意落實到行動

還有一個人數(shù)更少、大家三三兩兩的組成一個團隊，如果有一個好的提議，你可以做成小樣，做成一個可以呈現(xiàn)出來的東西，產品或者技術，展示出來。

每周五晚上，如果大家有機會參觀百度大廈，我們看到休息區(qū)里，擺著桌子、椅子、零食、飲料，然后三三兩兩的人在那里展示他們的創(chuàng)意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術或者產品高管，會和他們一一地去探，成果和產出將來會是什么樣子，并且會在周日的下午，現(xiàn)場評選出這一屆大賽的黑馬獎，就是我們認為最有閃光點的團隊是什么。

這種體制外的機制好處在于，我們往往有很多想法和點子，如果在部門內去提，往往因為資源有限、項目要排期，所以沒有辦法去配置資源。但是在這樣一個長河里面，當你有一個想法，你可以去做成一個小樣，呈現(xiàn)出來，讓我們的總監(jiān)、VP看到。這樣就能夠與業(yè)務做一個更好的結合，瞬間變成項目中的一部分。好的創(chuàng)意和想法，在這樣一個場合下會被涌現(xiàn)，快速地脫穎而出。

百度從來不缺創(chuàng)新的點子，我們有一個創(chuàng)新的郵箱，每天有無數(shù)郵件發(fā)到我們的首席產品架構師。新浪做了一個微博，我們是不是要做一個微博？騰訊出了微信，我們要不要做微信？這樣的點子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實到具體的行動中，而不僅僅停留在想法階段。我們內部叫行勝于言。

通過這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現(xiàn)出來。