大多數(shù)企業(yè)都會犯的績效管理錯誤

今天在本文中我們就給大家講講該大多數(shù)企業(yè)的績效管理體系究竟錯在哪里，這些錯誤也是大多數(shù)企業(yè)在績效管理中都會犯的錯誤。希望大家看到了，如果發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)有類似錯誤，要及時改正。

一、績效管理小組定位錯誤

該企業(yè)的人力資源部門跟其他部門的角色存在沖突，該企業(yè)覺得績效管理是人力資源部門的事情，每個部門只需要填寫考核表格和完成情況，其它工作都是人力資源部門的事情。這樣的觀點是錯誤的，因為人力資源管理者只是企業(yè)人才戰(zhàn)略開發(fā)和實施的推進者，是各個部門的合作伙伴，并不是人才戰(zhàn)略機制的執(zhí)行者。

二、考核過程中不重視溝通

績效管理用一句話來概括就是“上下級之間一直進行的對話過程”。下級和上級在制定績效考核體系的時候需要溝通，從而達成一致的考核內(nèi)容和評價標準，這樣一來，每個人才會認可這套體系，才會認真地執(zhí)行;在實施過程中同樣需要溝通，這是注重績效計劃進度和員工想法的體現(xiàn)，這樣才能幫助員工成長，建立工作的默契;在績效考核的時候需要溝通，雙方對該月績效的達成情況進行檢視，保證雙的方評價能客觀公正。

三、考核內(nèi)容沒突出重點

無論是什么績效考核，都需要指標，特別是KPI指標，不過這家企業(yè)的績效文化讓員工把考核內(nèi)容堆砌了，什么都羅列出來，而不是根據(jù)公司的目標和重點工作計劃來執(zhí)行。因為績效考核只是考核關鍵指標和重點工作，其它日常工作只是輔助關鍵指標與重點工作目標達成的過程，不建議列入考核表中。

四、員工的績效由“局外人”來裁判

員工的績效考核結果由人力資源部來決定，而各部門成員的績效考核小組為了能給每位員工公平公正地評級，需要對每位員工的績效考核數(shù)據(jù)進行復查，并且計算最后的成績。不過因為跨部門的不了解，或者有些工作內(nèi)容不能量化評估，或者缺乏可參考的數(shù)據(jù)……這時考核小組就只能根據(jù)員工的自評和上級評分來判斷，有很大的主觀性和偏差。其實HR在這個過程中要充當?shù)氖堑谌絽f(xié)助的角色，而不是裁判者。

五、忽略了建設績效文化的重要性

因為企業(yè)的人力資源管理水平有限，大多數(shù)時間都花在了瑣碎的事務性工作上，沒有精力和能力去做員工輔導、績效管理、薪酬設計這些增值業(yè)務上。績效考核的結果也只是為了“獎優(yōu)罰差”，只想著讓員工把工作做好。所以，績效考核只是一個空殼，根本沒有發(fā)揮實質(zhì)性的作用。

最后思博的績效考核咨詢師給這家企業(yè)設計了一套跟企業(yè)戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長等多方面實際情況相結合的績效管理體系，輔導企業(yè)管理者跟員工進行溝通，最終才取得了實效。

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