Bestuurskamergedrag en de belangrijkste principes van bestuur | Virtual boardroom

Boardroom-dynamica zou moeten belanden gezien wanneer de samenspel midden drie aspecten van governance: bestuursstructuur, cultuur en gedrag. De governancestructuur houdt zichzelf primair bezig over de proces en de taak van ie bestuur – u systeem van richting en controle betreffende de organisatie. Aan dat tijdperk van bestuurshervorming zijn regelmatig aandacht besteed. Plus dus juiste bestuursstructuur is beslist noodzakelijke beginsel daarvoor uitmuntendheid in uw directiekamer. Governancecultuur gaat betreffende de context over de machtsstructuren van de directiekamer. Elke bord bezit een reeks onuitgesproken en ongeschreven normen – plus die culturele context ben koning. Deze normen aanlanden soms gratis gearticuleerd, echter zij bestaan niettemin. Enige zijn zo nogal bureaucratisch boven de manier waarop hun de besluitvorming benaderen – gedreven dichtbij regels en beleid. Anderen inslikken erg ontspannen plus ongedwongen bestaan plus belanden gedreven betreffende relationele dynamiek medio regisseurs. Paar boards hebben dezelfde sterke leider die beslist hiA«rarchische toon zet. Sommigen concentreren zichzelf voorstelbaar zwaar bij een proces, onderhand anderen zich voorstelbaar primair richten in het effect betreffende ie proces. Sommigen gedragen zich misschien heel nogal indien dus gezin onderhand anderen erg zakelijk kunnen zijn. Iedere directeur aan ie bestuur weet wat de culturele verwachtingen met hen bestaat en ingeval ze deze niets uitvoeren, zullen zij het haastig leren. Na alleen dezelfde vergadering ofwel twee zou de nieuwe directeur begrijpen ook wel hoe hij “past” in uw cultuur. Ie is in uw culturele context deze dus bord ervoor dienen zorgen datgene de niet bij beslist patroon met “groepsdenken” valt. Groepsdenken zegt het volgen door een kudde mentaliteit: wanneer zeker kritische massa over vocale leiders op de bord ietwat beslist, volgt de rest met de groep wegens geaccepteerd binnen word zoals deel betreffende de groep. Hoedanig langere directeuren samenwerken bij identiek bord, hoedanig groter de mogelijkheid deze zij zich bezighouden bij groepsdenken. Deze betekent datgene ze slechter geworden gauw geneigd zullen zijn vragen erbij genereren dat de samenhang door de groep beheersen schaden. Het is genkel mindere zaak door culturele normen aan u bestuurskamer bij beschikken over, het is slechts dezelfde negatief wanneer dat normen buitenkant deze bestuurders hen richting uitgaan en verantwoordelijkheden checken. Governancegedrag ingesloten directeursbevoegdheid is de derde bestuursdynamiek dat in de directiekamer werd ingezet. Dit heeft te betreffen aan:

  • wie is daarginds met de bord
  • de vaardigheden plus jarenlange ervaring over de directeuren indien een collectief plus individueel
  • het karakter plus de persoonlijke gedragsstijl door bestuurders, en
  • ie karakter plus competentie match met dat bestuurders betreffende de strategische richting over de organisatie

the boardroom

Ofschoon veel personaliteitstrekken, houding, sociale genaden plus meerdere kwesties met betrekking tot persoonlijk gedrag zoals de ‘zachte vaardigheden’ worden gekenmerkt, bestaat dat bij de belevenis veruit de ‘hardere vaardigheden’ indien het erom gaat ze binnen herzien. Naarmate regisseurs hun rollen plus verantwoordelijkheden vervullen, zijn er zeker constante “opstoot” in de strijd tegen de “heldere grens” tussen bestuur en management. Aan ‘heldere lijn’ bedoelen we dat besturen plus bedrijfsvoering een eens moeten worden dichtbij wie verantwoordelijk is ervoor hoeveel, en dezelfde duidelijke afbakening medio beide herzien, en ervoor zorgen datgene kritieke spullen board-room.nl gratis ‘tussen de scheuren’ staan plus evenmin de onderwerp zijn over conflicten / overlappen. En het is naast deze randen precies waar wij de gros wrijving bekijken. Indien de governancestructuur faalt plus de heldere lijn werd doorbroken (door een bestuur alsof maar door het management), toestemmen in dat de sterke plus zwakke dingen betreffende gedrag kijken. Indien de medewerkers zoals constant microbeheer voeren, moeten de mensen veelal ontmoedigd plus machteloos belanden, alsof zullen ze starten aan u achterhouden met kritieke informatie door de directeuren om ze buitenshuis kantoor aan te houden (dit worden ook zeker ‘agendabeheer’ genoemd). In de bestuurskamer ben inhoud in uw soft skills dezelfde noodzakelijke aanvulling met de harde vaardigheden betreffende de directeurschap – de technische vereisten met de baan.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *